來源：itlaoyou-com

2018年，是波瀾不驚的一年，也是跌宕起伏的一年。

這一年，除去BAT陣營里的百度，AT之間的“玩味”依然十足，在新老之爭中今日頭條和騰訊剛了個正面，在TMD陣營里，滴滴和美團走到了戰(zhàn)爭的交匯處?；ヂ?lián)網(wǎng)“新、老”一代在2018年掀起了江湖里的“三大戰(zhàn)役”。

有江湖的地方則必有先后。即使是梁山豪杰，親如兄弟，到了聚義堂也得排個坐次。在“三大戰(zhàn)役”中，抖音在短視頻維度點了騰訊微視的先后，美團在打車緯度點了滴滴的先后，騰訊在新零售緯度點了阿里的先后……

顧不上“后不僭先”之道，江湖的坐次從來都是靠實力說話。

頭騰之爭

春節(jié)檔，就在抖音宣布5億紅包集音符活動的當日，騰訊微視也宣布紅包的玩法，同樣“玩票”5個億。不是冤家不聚頭，騰訊系和頭條系“死磕”貫穿了整個2018年。

巨頭也有打盹的時候，2018年，在騰訊的眼皮底下，頭條系崛起已是不爭的事實。

如今，今日頭條這家公司早已不是只擁有今日頭條APP這一拳頭產(chǎn)品的公司，在不到6年時間里，它長成了擁有超過40個產(chǎn)品的矩陣體系。

繞過百度的搜索，繞過騰訊的社交，在底層通用的分發(fā)算法，以及針對每個產(chǎn)品的獨特運營，是頭條系產(chǎn)品的制勝之道。也正是這一發(fā)展策略，讓騰訊迅速感到其業(yè)務邊界被襲擾。

據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，截止去年6月，今日頭條App的用戶已經(jīng)達到了7億，月用戶時長超過20小時。而“頭條系”的短視頻類產(chǎn)品則更是表現(xiàn)不俗——“抖音”日均播放量達10億，月活超3億，日活達1.5億，抖音全球月活超5億，“火山小視頻”日均播放量達到20億，整個“頭條系”視頻的日均總播放量超過了100億。

億級的用戶是什么概念？

截至去年3月，全球用戶規(guī)模突破4億的社交產(chǎn)品只有7家，他們分別是Facebook、Messenger、WhatsApp、Instagram、微信、QQ、微博，其中微博月活躍用戶數(shù)為4.11億。其中，單是抖音的日活也接近于去年年底支付寶的日活數(shù)。

放眼望去，目前，國內(nèi)日活高于1.5億的超級應用，基本都屬于BAT，正因如此，頭條系叫板騰訊可謂底氣十足。

除去最嚴監(jiān)管因素，2018年字節(jié)跳動可謂高歌猛進。

在短視頻時間窗口，打造了“抖音+火山小視頻+西瓜視頻”的產(chǎn)品矩陣，通過巨額補貼和營銷投入，頭條旗下眾多短視頻應用中脫穎而出，其三大短視頻APP進入行業(yè)TOP4，成功收割短視頻的流量紅利。

產(chǎn)品全面開花，但是，張一鳴并未停止擴張的腳步。

2018年字節(jié)跳動不斷加碼布局全球化、金融、電商甚至游戲和社交等。

在出海戰(zhàn)略中，今日頭條先后推出了海外版“資訊分發(fā)+短視頻”產(chǎn)品矩陣，以“復制”國內(nèi)產(chǎn)品線、“自建+收購”雙輪驅(qū)動和算法技術輸出為主要打法。目前，今日頭條海外版TopBuzz、抖音海外版Tik Tok多次登頂海外應用商店排行榜，預計Tik Tok海外月活用戶已經(jīng)破億。

當微信被詬病“出海難”時，頭條系產(chǎn)品露出了頭角，抖音堪稱為國內(nèi)全球化做得最好的應用。在社交上的突圍，抖音的多閃與聊天寶、馬桶MT扎堆同天上線，似乎隔空喊話“一手遮天”的微信。多閃們能夠成為社交第二春嗎？

犯我邊界？騰訊并非后知后覺。微信的自衛(wèi)戰(zhàn)在去年3月份就已搬到了臺前。

2018年3月，有網(wǎng)友反映，朋友圈看不到好友分享的抖音短視頻鏈接，“騰訊屏蔽抖音”的消息不脛而走。顯然，“封殺”是騰訊的第一反制手段。其實，不止抖音、西瓜視頻，快手、波波視頻等短視頻平臺都受到了影響。

今日頭條把騰訊的反制解讀為騰訊有針對性的打擊，是利用自己的壟斷地位進行封殺，屬于不正當競爭。馬化騰和張一鳴的口水仗隨之而來，燃爆了“頭騰之爭”的戰(zhàn)場，5月／6月頭騰之爭多次鬧上法庭。

直至目前，抖音內(nèi)容發(fā)布到微信，也只能通過先保存本地，再通過微信上傳。但快手內(nèi)容則可以直接跳轉(zhuǎn)分享到微信，只不過以鏈接形式呈現(xiàn)。

臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡？在騰訊既是“裁判員”又是“運動員”的埋冤聲里，騰訊并沒有收手。

半個月前，就在多閃宣布下載用戶破100萬時，用戶就發(fā)現(xiàn)無法通過微信入口進行登陸。1月26日晚，微信平臺發(fā)布了關于近期誘導違規(guī)及惡意對抗的處理的公告，不同梯度地處罰了包括今日頭條、火山視頻、西瓜視頻、網(wǎng)易云音樂等在內(nèi)的多款App。此招并非針對字節(jié)跳動一家，但字節(jié)跳動旗下產(chǎn)品中招頗多。截止2月1日，字節(jié)跳動官網(wǎng)在微信端仍未解封。

除了反制措施，騰訊也在迎頭趕路。

眾所周知，騰訊微視起了個大早趕了個晚集。在過去一年，騰訊一直在短視頻賽道上補課。在以“一打十”的策略下，騰訊在這一年共推出了包括微視、閃咖、QIM、DOV、MOKA魔咔、貓餅、MO聲、騰訊云小視頻、下飯視頻、速看視頻、時光小視頻、yoo視頻、音兔、哈皮等共14款短視頻APP。于此同時，微信7.0版本的大升級中，即刻視頻應勢而生。

騰訊的對壘，一是賽馬機制的產(chǎn)物，在群策群力中讓拳頭產(chǎn)品脫穎而出，同時，“合攻”不失為短視頻的解圍之道；二騰訊在這個賽道上的焦慮。

“頭騰之爭”一定程度而言乃邊界之爭，今日頭條在移動資訊和短視頻賽道上“流量”動能有目共睹，然而，今日頭條做得再大，它作為廣告公司的天花板看的見，因而它需要不斷奔跑，破界。

但是，無論是短視頻還是社交，頭條系死磕騰訊系是一種典型的飽和攻擊。

短視頻領域?qū)︱v訊產(chǎn)生的威脅是存量的威脅，后者并不乏應對方案。更為關鍵的是騰訊能否找到升維的切入口，一招制敵。在微信公開課上，張小龍這樣闡述競爭，他認為微信沒有競爭對手，如果有競爭對手也是微信自己，是騰訊的組織能力能否跟上時代的變化。比如，在5G的時間窗口期，誰能夠把握住機會誰就會成為行業(yè)的洗牌者。

至于社交緯度的競爭，字節(jié)跳動要對微信的社交關系鏈進行瓦解，恐怕是難上加難。

因為邊界拓展，未來，“頭騰之爭”的硝煙不會停止，而二者之間的競爭不見得是件壞事兒，在相互的攻擊中，能闖出一條最好、最適合的路。

AT之爭

天下英雄誰敵手？二馬。2018年，AT之間依然或明爭或暗斗。

首先在移動支付這個落點上，財付通已超過了支付寶。根據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示，截至2018年第四季度，財付通和支付寶的用戶規(guī)模數(shù)據(jù)分別達9.1億和7.4億，用戶滲透率分別為86.4%和70.9%。

尤其是在社交支付的助力下，財付通在個人類交易場景上完成了對支付寶的逆轉(zhuǎn)。即使以交易為導向的支付寶在線上的消費場景中，依然保持領先優(yōu)勢，但是，在線下的交易場景諸如商超零售、線下餐飲支付、日常出行訂單、票務/娛樂場所內(nèi)消費等，財付通領跑的趨勢明顯。

曾經(jīng)，騰訊內(nèi)部人士表示，當財付通和支付寶地位在三七開之時，就是騰訊大反攻的開始。財付通偷襲“”珍珠港”之后，一路奔襲，如今在移動支付戰(zhàn)場上已經(jīng)形成了財付通和支付寶的“雙寡頭”的格局。

對于阿里而言，支付只是騰訊露出的一角冰山。反攻之時，其實是騰訊一個戰(zhàn)略面，一個系統(tǒng)的決戰(zhàn)。此時，騰訊已經(jīng)建立起了以“支付+社交”為組合拳的生態(tài)底層。騰訊“流量+資本”的開源戰(zhàn)略便有了抓手，以及在后面的“連接一切”的戰(zhàn)略里有了自己的武裝。

隨著邊界不斷延展，支付只是騰訊和阿里的交鋒的一個開始。

AT之間的另一個棋局在2018已經(jīng)打開——新零售。

阿里在新零售戰(zhàn)役中投下了超過750多億元的資本火力，四年來資本年均至少超過200億元投資線下，其新零售版圖中銀泰、蘇寧、三江、百聯(lián)、天貓小店、盒馬先生等業(yè)態(tài)不斷集結(jié)。

然而，從2017年開始，騰訊也加入了新零售的團戰(zhàn)。據(jù)說，騰訊新零售被立為騰訊的CEO工程，也兩處了小程序、企業(yè)微信等7大零售數(shù)字化工具。在新零售賽道上，騰訊先搶下了家樂福中國、萬達商業(yè)、永輝超市，然后是步步高和擁有5500多家門店的海瀾之家。

毋庸置疑，阿里是電商基因，交易為導向，其走向舞臺，把自己定位為推動這場新商業(yè)變革的主力和主角。

騰訊也有新零售？

馬化騰在2018中國（深圳）IT領袖峰會上表示，騰訊的新零售本質(zhì)上做的還是連接。其核心是加強社交平臺與線下零售的聯(lián)動。

曾經(jīng)工程師出身的馬化騰在一個全球論壇上，將阿里巴巴形容成一個貪婪的房東，“我們的立場不是要和合作伙伴展開競爭，而是要為他們提供幫助?！瘪R化騰對騰訊作為助力者的定位十分明確。他說，只要阿里巴巴想要，隨時都可能向房客提出漲房租的要求。而騰訊并不是一個把店面出租給商戶的商場。微信提供了一個去中心化的平臺，合作伙伴可以使用它獨立銷售商品，提供服務，不受騰訊的制約，而且商戶也不用繳納“租金”。

幾個月后，馬云則以不點名的方式進行了回擊，他表示騰訊有一個不太好的名聲，那就是喜歡在自己的平臺上榨取利潤，阿里對人的信任超過了對產(chǎn)品的信任。

嘴仗之余，“二馬”的話并不是全然沒有道理。其實，馬化騰一語戳中阿里平臺模式的核心，馬云則在強調(diào)騰訊的產(chǎn)品導向企業(yè)行事風格。

AT之爭背后有一個不一樣的頂層設計中，一個是游樂城，一個是集市。

游樂城當然是騰訊。騰訊說，除了流量和錢，我沒有什么招待大家，來了的都是主人，都是玩家。于是乎，美團點評來了，撐起的一塊吃喝玩樂娛的空間；滴滴來了，搭起出行的領地；京東來了，便有了購物的商場……游樂城里內(nèi)容多多益善、包羅萬象，它是一種開放、共生的狀態(tài)。

因而我們看到，騰訊是社交內(nèi)核，所有的產(chǎn)業(yè)都是鞏固社交流量的高效率變現(xiàn)。在投資上，騰訊一般遵循的“二八”原則，騰訊占股20%，以開放性的不控股、不介入的作為合作模式。

而阿里的電商基因，決定它是一個超級商超加集市，某種程度上是平臺思維的延伸。我搭臺你唱戲，來了我的山頭就得唱我的歌，今天搭新零售的臺子，餓了么來了，就負責把生活服務這條線上的活給做好；永安行、小藍單車來了，就負責把最后一公里出行守好……它的投資似乎是一種商業(yè)生態(tài)的延展。

阿里的本質(zhì)在交易，所有的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)都是為了強化交易、簡化交易流程做服務的，試圖高效率進行商品流量的變現(xiàn)。因而，要實現(xiàn)在阿里的邏輯上變現(xiàn)，往往路徑會變成阿里先投資、再并購，最后以全資收購高度介入的方式，讓大多數(shù)投資的商業(yè)形態(tài)最終都成為集市中的一部分，同樣是“二八”原則，阿里一般占股80%及以上，直到擁有絕對的話語權。

騰訊游樂城的核心引擎是社交流量，以社交關系鏈為依托，逐漸進化成一個連接人、硬件和服務的生態(tài)系統(tǒng)。而阿里則是以交易為核心，以購買和售賣作為出發(fā)點，由此看到，微信更具延展性，從微信可以不斷孵化出微信公眾號、微信支付、小程序等不同方向，這已是可以驗證的命題。

實際上，在AT之爭的2018年，可謂一張一弛。

2018年，對于騰訊而言，既思又行。

這一年騰訊經(jīng)歷了政策監(jiān)管、頭騰大戰(zhàn)、投行化、賽馬機制失靈等集體的討論，騰訊曾經(jīng)一度被認為其已處于內(nèi)外交困的境地，同時，騰訊操刀自革，進行史上第三次組織架構調(diào)整，一邊調(diào)整產(chǎn)品，一邊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大趨勢下，進行探索。

2018年，對于阿里而言，是“攘外安內(nèi)”，舍命趕路。

新零售以天貓新零售的先遣軍，推進生活服務、居然之家等新零售八大路軍前行，它一邊牢牢把握交易這一先導，不斷地尋求破解流量瓶勁之道。2018年年末，阿里立了個flag，那就是要做成商業(yè)的操作系統(tǒng)，要(重)構建整個商業(yè)世界的基礎。

AT作為橫掃千軍的超級巨無霸企業(yè)，給整個中國的互聯(lián)網(wǎng)墊定了技術和應用的底層，助力也好，賦能也罷。隨著AT邊界所到之處，二者你中有我，我中有你，將會生生不息。

MD之爭

2018年美團、滴滴之爭是不可能繞開的存在。

醞釀了一年之久的美團打車去年3月終于在上海亮相，彼時程維擺出的是“爾要戰(zhàn)便戰(zhàn)”的姿態(tài)。滴滴迎戰(zhàn)的方式是轉(zhuǎn)而攻打美團核心業(yè)務——外賣。4月滴滴外賣率先在無錫開城，試運營8天之后還亮相了首份單日成績單：當日訂單量33.4萬單，成為了“無錫市場份額第一的外賣平臺”，超過了公司預期：意料之外云云。

相互攻擊對手的腹背，一來一往，美團與滴滴兩大生活服務類的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以各自戰(zhàn)略作為導向，展開了一場以技術變革作背景的商業(yè)競爭。

美滴之爭，到底在爭什么？

實際上，互聯(lián)網(wǎng)平臺級的企業(yè)從來沒有什么小眾經(jīng)濟，也從來不會有什么奇跡，它所指向的，無外乎還是便利與便宜。通過信息對稱化處理，然后以技術與產(chǎn)品實現(xiàn)流量的轉(zhuǎn)移，從而營造新的場景與模式，形成規(guī)?；慕?jīng)濟。

當然，這種推進對于效率的提升，效益的規(guī)?；?，用戶的便利與便宜上，都能看得見與摸得著，這也是為何國家如此大力推進互聯(lián)網(wǎng)+的原因。

以此視之，不管是新零售，還是大數(shù)據(jù)、AI及區(qū)塊鏈，不過都是這種趨勢的推進，只是今天的推進速度，讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭們成為了主角，在它們的主導下，祖國山河一片紅。

所以，看似戰(zhàn)術級相互進入的動作，于美團、滴滴，恰恰是戰(zhàn)略級的雄心：二者都在寄望成為互聯(lián)網(wǎng)的新一極，生活服務領域的巨子。

然而，只能說夢想和野心都不賴。

MD之爭最后的結(jié)局是美團搶跑成功，順利IPO，而在空姐事件和樂清事件之后，滴滴在產(chǎn)品、流程、管理、戰(zhàn)略等各方面，迎來了一次系統(tǒng)性危機。產(chǎn)品接連整改，順風車這一“現(xiàn)金?！睒I(yè)務也被下線整改，截止發(fā)稿，順風車上線時間依然無期，年前已經(jīng)提上日程的IPO計劃遭擱置，滴滴模式的的短板也露出水面，估值大幅縮水......

基于競爭本身，那句“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”可以作為標桿。不過，在2018年的“三大戰(zhàn)役”中，筆者看到的是邊界本身：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何定義自己的邊界，如何突破自己的邊界？

同緯的競爭往往并不可怕，可怕的是山雨欲來之時，你不知道自己的對手在哪里。