西湖東側(cè)的龍翔橋附近，分布著老杭城的三大商圈，古今交融的吳山，旅游休閑的湖濱，以及商業(yè)金融的武林商圈，向來都是游客和都市青年們的好去處，被稱為品讀杭州韻味的地標(biāo)，如今又成了網(wǎng)易的“電商實(shí)驗(yàn)室”。

網(wǎng)易考拉在湖濱銀泰in77開設(shè)了首家線下旗艦店，距離西湖只有300米的路程，儼然在選址上費(fèi)了一番功夫。其實(shí)在去年12月的時(shí)候，網(wǎng)易嚴(yán)選的首家線下店也落戶西子湖畔，坐落于同屬湖濱商圈的解百購物廣場。如果算上以網(wǎng)易味央豬肉作為主料的“豬爸餐廳”，網(wǎng)易考拉去年在杭州大廈的首家線下店，丁磊已經(jīng)在西湖邊上制造了四處“網(wǎng)紅”……

有趣的是，五年前丁磊在杭州開始“用電商再造一個(gè)網(wǎng)易”，五年后，杭州又成了網(wǎng)易加碼線下零售的起點(diǎn)。

從消費(fèi)的本質(zhì)說起

電商平臺(tái)跑到線下開店，早已成了稀松平常的事。

阿里力捧的“盒區(qū)房”概念，京東規(guī)?；瘡?fù)制的“京東之家”，亞馬遜在紐約開了家4 star，就連一條、小紅書等都打起了線下門店的主意。畢竟“新零售”的風(fēng)已經(jīng)吹了好幾年，線上線下一體化的故事被輪番演繹，可到線下開店是跟風(fēng)還是必然，還要從消費(fèi)的本質(zhì)說起。

消費(fèi)的誕生源于物欲的滿足，市場經(jīng)濟(jì)又將人們的物欲極度釋放，消費(fèi)者開始出現(xiàn)認(rèn)知升級(jí)和習(xí)慣變異，以至于在經(jīng)濟(jì)、心理、哲學(xué)等領(lǐng)域形成了一門獨(dú)立學(xué)科。丁磊在回答“網(wǎng)易電商崛起的原因”時(shí)，給出了“新消費(fèi)”的說法，要回答網(wǎng)易電商為何要加碼線下，恐怕還要從“消費(fèi)”的角度找答案。

按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的觀點(diǎn)，國內(nèi)的“計(jì)劃式消費(fèi)”已經(jīng)終結(jié)，消費(fèi)觀念從價(jià)格驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向。幾年前跑到日本代購馬桶蓋已經(jīng)可以看到端倪，跨境電商的崛起又進(jìn)一步印證了這一趨勢(shì)。

而網(wǎng)易電商本就是消費(fèi)升級(jí)的受益者，在艾媒咨詢發(fā)布的《2018上半年中國跨境電商行業(yè)監(jiān)測報(bào)告》中，網(wǎng)易考拉以26.2%的市場份額第六次蟬聯(lián)跨境電商市場份額第一，與天貓國際、京東全球購組成了中國跨境電商第一梯隊(duì)。

不過，消費(fèi)升級(jí)的紅利不會(huì)是跨境電商的獨(dú)寵，相比于近乎板結(jié)的電商行業(yè)，線下零售逐漸成為新的藍(lán)海，甚至說創(chuàng)業(yè)者對(duì)線下市場的發(fā)力比海淘還要早。

2010年前后就高舉高打的O2O，把線上流量帶到了線下，把用戶引進(jìn)了線下門店，試圖用互聯(lián)網(wǎng)的思維開采線下金礦。只是技術(shù)上的革命比意識(shí)形態(tài)還是晚了一些，線上線下數(shù)據(jù)的割裂讓用戶體驗(yàn)大打折扣。移動(dòng)支付在2014年后的加速普及，已然改變了線下的零售形態(tài)，在路邊的水果攤都開始讓顧客掃碼支付的時(shí)候，曾經(jīng)橫亙?cè)诰€上線下之間的數(shù)據(jù)障礙早已不復(fù)存在。

即便沒有馬云喊出“新零售”的口號(hào)，電商平臺(tái)向線下滲透也是不爭的事實(shí)。淘寶等第一批電商平臺(tái)的崛起正是價(jià)格驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)物，跨境電商、品質(zhì)電商的出現(xiàn)則是價(jià)值導(dǎo)向的結(jié)果。線下也有著同樣的過渡，傳統(tǒng)的百貨商場被一體化的購物中心取代，基于餐飲、電影、娛樂等體驗(yàn)型功能，迅速成為線下流量高地。

于是在無數(shù)電商平臺(tái)進(jìn)軍線下時(shí)，網(wǎng)易也選擇了順勢(shì)而為。

零售沒有萬能鑰匙

順勢(shì)而為和邯鄲學(xué)步，是兩個(gè)截然不同的概念。

比網(wǎng)易更早布局線下的是阿里和騰訊，二者的思路有些許不同，可終歸都是生態(tài)化和解決方案，除了零售本身，還提供云計(jì)算、數(shù)據(jù)服務(wù)、流量扶持等等，不惜以孵化、參股、連接的方式打造一個(gè)個(gè)零售標(biāo)桿。

阿里和騰訊的動(dòng)作，對(duì)零售行業(yè)影響頗深，大大小小的零售升級(jí)案例中，大多傾向于用技術(shù)來解決所有問題，就連羅振宇都在2017年的跨年演講中給出了這樣一句論斷：新零售本質(zhì)上就是用一切手段全方位無死角地提高效率。

不同于阿里、騰訊的理科生形象，文科生網(wǎng)易最顯著的標(biāo)簽可能就是“品味”，草根式的說法是“逼格”。也就是說，網(wǎng)易電商要進(jìn)軍線下，以阿里、騰訊的經(jīng)驗(yàn)生搬硬套很可能是死局，不過網(wǎng)易電商似乎已經(jīng)找到了破局的關(guān)鍵：

第一把鑰匙是主打生活理念。網(wǎng)易考拉在湖濱銀泰的旗艦店里，開辟了兒童游樂區(qū)、電子屏互動(dòng)區(qū)、美妝體驗(yàn)區(qū)、數(shù)碼試用區(qū)等傳統(tǒng)零售店中不可能出現(xiàn)的場景體驗(yàn)區(qū)域；網(wǎng)易嚴(yán)選的首家線下店，也將近二分之一的空間留給了場景體驗(yàn)。

不管是網(wǎng)易考拉還是網(wǎng)易嚴(yán)選，某種程度上都可以歸類為“生活電商”，相比于以銷售為主的電商平臺(tái)，吸引用戶的恰恰是網(wǎng)易范兒的生活方式。羅振宇眼中的效率固然重要，但側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是供應(yīng)鏈，在實(shí)際的零售場景中，將優(yōu)質(zhì)商品和生活理念融為一體，才更貼合顧客邊逛邊看的習(xí)慣。特別是在其他零售門店還停留在貨架、低價(jià)的階段，新技術(shù)的應(yīng)用也聚焦于商品陳列時(shí)，網(wǎng)易的方式不乏可取之處。

第二把鑰匙是降低決策成本。網(wǎng)易考拉在旗艦店中結(jié)合用戶大數(shù)據(jù)精選了3000多個(gè)SKU，并打通線上線下會(huì)員體系，甚至將“種草社區(qū)”搬到了線下。目的都在于幫助線下消費(fèi)者降低決策成本，進(jìn)而提升消費(fèi)便利性和店鋪運(yùn)營效率。

左右零售效率的因素中，用戶停留時(shí)間、決策成本、購買效率等占了很大比重。網(wǎng)易電商主打的生活理念和線下的場景體驗(yàn)，本質(zhì)上都是為了增加用戶的停留時(shí)間，而如何降低決策成本，網(wǎng)易給出了更加感性的設(shè)計(jì)：不同于很多零售門店對(duì)購買轉(zhuǎn)化的苛求，線上線下打通的優(yōu)勢(shì)在于，用戶的購買行為更靈活，可以在線下種草，最終在線上完成購買。既關(guān)注線下的銷售額，也注重用戶的復(fù)購和粘性。

不可否認(rèn)，電商平臺(tái)的線下布局和技術(shù)升級(jí)不無關(guān)系，但零售終究不是技術(shù)的主戰(zhàn)場，大數(shù)據(jù)、AI、云計(jì)算等更像是一種通用技術(shù)，遠(yuǎn)非撬開線下市場的萬能鑰匙。就這一點(diǎn)而言，憑借“進(jìn)口+工廠”的雙輪驅(qū)動(dòng)彎道超車的網(wǎng)易電商，沒有拷貝相對(duì)成熟的“新零售”案例，而是借鑒線上零售的經(jīng)驗(yàn)，選擇尋找適合自己的可行之路。

重新認(rèn)識(shí)線下門店

阿里的“賦能”，騰訊的“數(shù)字工具”，加上各種“新零售”布道者，線下零售的炙手可熱并不意外，卻也存在諸多不確定性。

不妨先來看兩個(gè)典型案例：

晨光文具不失為零售升級(jí)的急先鋒，相繼開設(shè)了九木雜物社、晨光生活館兩種業(yè)態(tài)的零售店，除了經(jīng)營文創(chuàng)產(chǎn)品，還包括智能產(chǎn)品、箱包配件、家居小物等商品，一度被視為零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的教材。但在晨光文具2017年和2018年上半年的財(cái)報(bào)中，新業(yè)務(wù)分別虧損4114.99萬元和796.35萬元。

李寧在2015年后開始針對(duì)性地關(guān)閉位于傳統(tǒng)商業(yè)街的低效店鋪，在2016年2月份打造了首家主打消費(fèi)者互動(dòng)體驗(yàn)的李寧品牌體驗(yàn)店，產(chǎn)品組合包括李寧全品類當(dāng)季爆款，并增設(shè)李寧iRun跑步俱樂部，提供專業(yè)運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)和服務(wù)。截止到2018年上半年，李寧的線下門店數(shù)量為6267間，不敵2016年的為6440間，整體營收卻高出30%。

其中的差別不無明顯，晨光文具的新零售嘗試不乏創(chuàng)新性，但在品類和商業(yè)模式上，與之類似的店鋪遠(yuǎn)不止晨光一家。而李寧的轉(zhuǎn)型則是以目標(biāo)客群的性別、年齡、偏好、行為軌跡等進(jìn)行畫像，以此選擇商圈、調(diào)整品類?；蛟S還不能蓋棺定論，至少看到了重新認(rèn)識(shí)線下零售的視角。

網(wǎng)易電商在面對(duì)人貨場三個(gè)因素時(shí)，最終還是以人為出發(fā)點(diǎn)。一套完整的商業(yè)模式，未必適合所有的品牌、所有的品類，可人的消費(fèi)行為則有所不同，線下門店本就是對(duì)區(qū)域性消費(fèi)需求的挖掘。這會(huì)是零售升級(jí)的第三種方式嗎？網(wǎng)易電商需要一場自我論證。

單從網(wǎng)易考拉的首家旗艦店來看，在選址上下了很大的功夫。湖濱銀泰周邊平均客流量為8-10萬人/天，加上臨近西湖的地理位置，在十一國慶高峰期接待游客的數(shù)量可以達(dá)到83萬人/天。同時(shí)又和網(wǎng)易電商的其他線下店一樣，所有的商品均采用電子價(jià)簽，保證全球同步、全球同價(jià)、線上線下同價(jià)，同步享受會(huì)員折扣。

由此來思考網(wǎng)易布局線下的野心，一是順勢(shì)而為，打造線上線下融合的極速快反供應(yīng)鏈，為下一步擴(kuò)大布局打下基礎(chǔ)；二是應(yīng)勢(shì)而變，將線下門店作為一門正經(jīng)的生意，兼顧線下引流和盈利。這大概就是從人的角度思考的優(yōu)勢(shì)，多了些務(wù)實(shí)的作風(fēng)，不至于陷入無價(jià)值的模式框架里。

與之對(duì)應(yīng)的是，網(wǎng)易考拉宣稱要在2019年開設(shè)15家線下店，并將在自營店之外推出線下加盟模式；網(wǎng)易嚴(yán)選也釋放出了開設(shè)更多線下店的計(jì)劃，相繼和亞朵、文軒BOOKS、屈臣氏等跨界合作，“進(jìn)口+工廠”的雙輪驅(qū)動(dòng)或?qū)⒈痪W(wǎng)易電商復(fù)制到線下零售。

零售的故事永遠(yuǎn)都講不完，網(wǎng)易電商已經(jīng)用自己的方式開場。