“從自營到平臺，從平臺到開放”是創(chuàng)始人馮敏為如涵規(guī)劃的路徑，他看到了自營模式的天花板，就像早年經(jīng)營女裝品牌“莉貝琳”，紅利終有消失的一天。

3月3日，如涵控股公布2020財年第三季度財報，GMV同比增長69%，凈收入較去年同期增長25%。經(jīng)調(diào)整歸屬于母公司的凈利潤為2100萬元，去年同期為人民幣1550萬元。

財報公布后，這家美股上市公司的股價迎來小幅攀升。截至美東時間3月9日美股收盤，美股熔斷后股價暴跌，如涵控股卻逆勢上漲0.27%，報7.520美元，這也讓不少投資觀望者表示驚訝。

2019年，如涵控股在納斯達克交易所掛牌，成為“網(wǎng)紅經(jīng)濟”第一股，旗下紅人張大奕又添一重身份“第一位在納斯達克敲鐘的中國網(wǎng)紅”。但隨后，如涵股價始終在發(fā)行價以下徘徊，市值縮水，海外投資者對網(wǎng)紅經(jīng)濟催生下的新商業(yè)模式有所保留。

在中國，拜阿里系搭建的“基礎(chǔ)設施”所賜，紅人與消費正在完成一場深度“聯(lián)姻”。根據(jù)咨詢公司埃森哲的研究數(shù)據(jù)，超過70%的中國95后消費者更喜歡通過社交媒體直接購買商品。紅人是社交媒體的帶貨擔當，大至一套房、一臺車，小到一支口紅、一袋零食，“三二一上鏈接”后買買買的習慣已經(jīng)養(yǎng)成。2020年由網(wǎng)紅經(jīng)濟帶來的市場規(guī)模有望達到115.7億元。

但光鮮的數(shù)字無法緩解如涵們的危機感。這個圈子的玩家們繞不開一個終極焦慮，即使這一刻全民追捧，下一秒可能就被迅速遺忘。這是為什么李佳琦一天都不敢離開直播間，也是這么多年來如涵頻頻被問“下一個張大奕在哪里”的原因。

“不止于網(wǎng)紅”的張大奕

張大奕是如涵的名片。在擁有1000多萬粉絲的新浪微博上，她的簽名是“如涵控股CMO(首席營銷官)”。這個巴掌臉、四肢纖長、笑容甜美的上海姑娘曾是一名廣告模特，時常出現(xiàn)在《瑞麗》《米娜》《昕薇》等少女們追捧的時尚雜志內(nèi)頁。

溫州人馮敏是個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，2011年，他和妻子創(chuàng)立了女裝品牌“莉貝琳”，業(yè)績一度進入淘寶十強榜單，張大奕是“莉貝琳”的模特。店開了三年，生意遇到瓶頸，馮敏和同樣面臨職業(yè)發(fā)展天花板的張大奕一拍即合——你有流量，我能變現(xiàn)——2014年，張大奕的網(wǎng)紅店“吾歡喜的衣櫥”線上開張，同一年，如涵控股成立，創(chuàng)始人馮敏任董事長，獲得軟銀賽富A輪融資。

在如涵控股CEO孫雷看來，2014年是一個重要的節(jié)點?！霸诖酥埃€沒有移動互聯(lián)網(wǎng)的概念，社交媒體覆蓋有限，‘莉貝琳’這樣的自有淘品牌活得相對輕松。隨著用戶從傳統(tǒng)的PC端遷移到移動端，決策和交易場景變了，紅人店才一下子起來了?！?/p>

由于起步早，如涵占得先機，獲得了巨大的“窗口期”紅利。孫雷描述網(wǎng)紅店興起之初的狀態(tài)，“說白了你就放一個商品出來，照片沒有，連價格也沒有，然后幾千個人收藏，沒道理的。”

2016年“雙十一”期間，張大奕的淘寶店銷量破億，位列淘寶女裝類目第二名，賣什么都是“爆款”。在一部名為《網(wǎng)紅》的紀錄片的開頭，她戴著夸張的金色假發(fā)，在鏡頭前蹦跳著說：“這是屬于張大奕的時代!”

張大奕和“吾歡喜的衣櫥”代表了早期如涵的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)并孵化紅人，再為簽約紅人開自營店變現(xiàn)。不同于包羅萬象的李佳琦直播間，自營店里的每一件產(chǎn)品上仿佛都寫著“紅人”的名字，衣服上一個扣子的顏色都需要紅人拍板。

如涵孵化部負責人天羽透露，早期“直播”這個賽道并不受歡迎。“前兩年消費者沒有直播購物的習慣，紅人們一開始抗拒直播。直播吃的是辛苦飯，品牌也不認為主播具備社交媒體影響力，只有帶貨量，有點像電視購物頻道主持人和明星的區(qū)別。只有沒能成為KOL(Key Opinion Leader，社交媒體意見領(lǐng)袖)或者開店失敗的人才會轉(zhuǎn)型去做直播?！?/p>

但隨著2019年1月11日馬云走進薇婭的直播間，頭部主播們的“江湖地位”日趨穩(wěn)固，品牌們排著隊，以誘人的折扣奉上自家產(chǎn)品(有的甚至不惜賠本賺吆喝)，渴望分到每天晚上的幾分鐘，那通常意味著四位數(shù)到六位數(shù)不等的訂單。

和自營店比起來，直播帶貨因為不存在庫存積壓的后顧之憂，短期效益更可觀，被認為是更“輕”的商業(yè)模式。但直到2019年9月18日，張大奕發(fā)出一條微博：“如涵準備和觀察了好幾個月，對，張大奕要直播了。之前一直把很多品牌拒之門外的我，要開啟自己的新領(lǐng)域了。”

一種觀點認為，在直播這個“風口”面前，如涵的反應慢了，以至于被李佳琦和薇婭搶了風頭。如涵的解釋是，并不是錯過賽道，而正是因為熱愛自己的粉絲，才對進入直播更加慎重。

盡管第二個張大奕沒有出現(xiàn)，如涵似乎并未糾結(jié)，加快了挖掘、接收、孵化紅人的速度。據(jù)紅人孵化部負責人天羽介紹，今年第一季度，入職紅人數(shù)量是去年同期的兩倍，紅人類型在去年美妝泛娛樂和服裝電商的基礎(chǔ)上，擴充至六大類，除了抖音紅人類，她以“商業(yè)機密”為由拒絕透露更多信息。

在天羽的12人團隊中，內(nèi)容渠道運營組負責樹立對外品牌形象，吸引紅人;挖掘組負責全網(wǎng)搜尋紅人，將其所在平臺、粉絲數(shù)等基本信息錄入紅人庫，判斷對方的風格類型和發(fā)展方向;簽約組再將紅人的各項數(shù)據(jù)指標與如涵內(nèi)部制定的標準對照，符合標準的紅人進入提交作品的測試環(huán)節(jié)。最后的面試環(huán)節(jié)，主要考察兩項指標，有沒有熱情，能不能堅持，尤其后一項，決定了紅人能否走上職業(yè)道路。

網(wǎng)紅的壽命有多長，這個問題沒有標準答案。根據(jù)一位行業(yè)人士的觀察，“你要看他是怎么火起來的。現(xiàn)在誰還記得小馬云、眉毛哥?沒人記得。他們紅了之后也接不住(名聲)。如涵的紅人為什么生命力久?她們靠審美、靠專業(yè)吃飯?；蛟S張大奕50歲還是會穿搭，可能到時候就叫‘時尚女魔頭’?！?/p>

比起熱搜指數(shù)，“初代網(wǎng)紅”張大奕更在意圍繞個人IP打造的時尚帝國，和迪士尼IP合作，與國際知名設計師推出服裝聯(lián)名款，這位如涵第二大股東IP名下的品類已覆蓋服裝、內(nèi)衣、美妝、家居，讓人聯(lián)想到美國著名的網(wǎng)絡紅人金·卡戴珊，她們的發(fā)展路徑和方向，也將重新定義“網(wǎng)紅”。

變速換道

最新發(fā)布的財報顯示，如涵自營業(yè)務下產(chǎn)品銷售收入較去年同期增長9%，平臺業(yè)務下服務收入較去年同期增長154%。截至2019財年12月31日，公司網(wǎng)店數(shù)量從上年同期的91個減少到22個，自營模式下的網(wǎng)紅數(shù)量從25個減少到6個，服務于平臺模式下的網(wǎng)紅數(shù)量從101個上升到145個。

馮敏曾在一次采訪中坦言，“我們之前方向有偏差，一根筋地給所有KOL做流量、做自有品牌?！彼髞硪庾R到，服裝業(yè)如果年銷售額在5000萬元以下，就不應該做獨立品牌。

平臺模式下，紅人可以嘗試更多業(yè)務，與更多的新興品牌合作，比如開設大量分享性質(zhì)的輕店鋪，持續(xù)貢獻利潤，回應外界對如涵變現(xiàn)能力不足的質(zhì)疑。財報顯示，如涵連續(xù)兩個季度實現(xiàn)盈利。

一方面，紅人孵化仍然是如涵的長板，另一方面，創(chuàng)始人馮敏不再執(zhí)著于打造“下一個張大奕”，而是發(fā)掘更多的“溫婉”。

20歲的女孩溫婉兩年前簽約如涵，更早之前，她因一段在地下車庫的手勢舞在抖音走紅，十天漲粉千萬，又迅速被扒“黑歷史”，遭封殺，從爆紅到被網(wǎng)絡暴力，短短一個月經(jīng)歷了過山車般的成人禮。如涵看中了溫婉的天賦，為她規(guī)劃的路徑和張大奕不同，不做自有品牌，而是為第三方提供營銷服務，即成為平臺模式下的紅人。溫婉則被如涵可以提供的“安全感”打動——后者向她展示了關(guān)于個人發(fā)展的長期規(guī)劃，承諾了技能課程培訓、“紅人擔當”團隊等一系列“簽后服務”。

簽約4天，溫婉便晉身“百萬博主”。如涵上市后，她在微博上轉(zhuǎn)發(fā)，并說“沒有如涵就沒有我的今天”。按照如涵對網(wǎng)紅的分級規(guī)則，過去12個月里服務收入大于等于1000萬元的溫婉已經(jīng)躋身6位“頭部網(wǎng)紅”之一。

“從自營到平臺，從平臺到開放”是馮敏為如涵規(guī)劃的路徑，他看到了自營模式的天花板，就像早年經(jīng)營女裝品牌“莉貝琳”，紅利終有消失的一天。

張大奕的神話擺在今天或許不會發(fā)生，那就多幾個溫婉，這是如涵變速換道的核心。

安迪·沃霍爾有句名言：未來，每個人都有機會成名15分鐘。這句話猶如當下時代的寫照，但問題是，15分鐘后呢?能不能接著紅，除了KOL本身的天分，還要看其身后的孵化團隊。

經(jīng)過幾年的摸索實踐，如涵形成了自己一套獨特的紅人孵化體系，從素人篩選開始，從粉絲基數(shù)、活躍度、紅人專業(yè)度、個人魅力值、心理承受力、獨特品質(zhì)幾個維度綜合評估，其中內(nèi)容漲粉能力、帶貨能力等關(guān)鍵指標都可以用量化的數(shù)據(jù)指標進行保障。

紅人孵化成功率高，只是如涵搭建平臺的“樁”，剩下的部分怎么往上搭，馮敏從阿里巴巴董事局主席張勇那里獲得了啟發(fā)。在一次內(nèi)部分享中，張勇就網(wǎng)紅經(jīng)濟的商業(yè)模式對馮敏說：“紅人是新晉生產(chǎn)力的代表，每個紅人的生產(chǎn)力不一樣，需要用不同的生產(chǎn)關(guān)系匹配。”

回去之后，馮敏發(fā)了一條朋友圈：科技提高生產(chǎn)力，生產(chǎn)關(guān)系要適合生產(chǎn)力的發(fā)展，redefine(重新定義)新業(yè)務場景，實現(xiàn)用戶價值。

對如涵來說，相對成熟的紅人供應鏈和多年累積的數(shù)字化技術(shù)，就是生產(chǎn)關(guān)系。通過更先進的生產(chǎn)關(guān)系賦能紅人，降低交易成本，充分發(fā)揮精準的人貨匹配能力，如涵的下一個目標是成為中國最領(lǐng)先的紅人交易平臺，也可以理解為紅人版的阿里巴巴，交易雙方從消費者和店家變成了品牌和紅人。

感性內(nèi)核和理性護城河全面開放

如涵常被拿來和Revolve比較，后者創(chuàng)立于2003年，旨在為全球年輕時尚的消費者打造一個多品牌的時尚購物平臺，在海外以“新晉品牌的啟動平臺”著稱。

Revolve傳遞的生活方式和Instagram上的網(wǎng)紅時尚博主高度一致，它成立了Revolve Social Club(Revolve社交俱樂部)，網(wǎng)羅全球最能帶貨、擁有百萬級別粉絲的時尚博主，Revolve為加入俱樂部的KOL提供私人導購服務。

從設計師工作室到梯臺，到主流時尚大刊，再傳導到消費者，《穿Prada的女王》中描述的時尚業(yè)的游戲規(guī)則被打破了。用如涵CEO孫雷的話說，“如果在這個年代，你連一個網(wǎng)紅品牌都做不到，那你也不太可能成為一個偉大的品牌?！?/p>

Revolve圈定的紅人只為自家平臺上的品牌打廣告，是如涵和Revolve的本質(zhì)區(qū)別，這也是由國情決定的，國內(nèi)找紅人做品牌的廣告太多了，換句話說，Revolve進駐中國，面臨的是全球最慘烈的競爭。

但如涵和Revolve在對“護城河”的理解上異曲同工。表面上，Revolve通過抓住KOL的社交平臺版面牢牢抓住了千禧一代女性的心，但背后真正驅(qū)動它的是一個基于數(shù)百萬客戶交互數(shù)據(jù)的技術(shù)平臺。

在《如涵的破綻》一文中，上海高級金融學院教授陳歆磊指出：網(wǎng)紅電商的核心是零售，零售的核心是供應鏈管理，是2B的生意。沒有看清楚這個實質(zhì)，網(wǎng)紅電商不可能持續(xù)，資本市場也不會因網(wǎng)紅而買賬。有場景、有數(shù)據(jù)，這是如涵的價值所在。如果如涵能高效掌握供應鏈、準確預測消費者的需求，這將成為電商領(lǐng)域最重要的突破。否則，如涵只能徒有其表，始終為100多位網(wǎng)紅的流量所綁架，成為流量的犧牲品。

CEO孫雷一直在思考一個問題，VUCA時代，如涵可以提供的長期的、確定性的價值是什么?；氐綇埓筠裙适碌牡讓舆壿?，這個故事里，流量和變現(xiàn)之間的飛輪，需要高度數(shù)字化的供應鏈驅(qū)動，供應鏈跟不上，流量越大，反噬力越強。

創(chuàng)始人馮敏舍得在技術(shù)上砸錢。從2016年開始，如涵在打造柔性供應鏈上投入了1.3個億，面對媒體時，他坦言，在技術(shù)上的大量投入也是財報中顯示虧損的重要原因之一。

去年7月，一支由20名核心成員組成的數(shù)字供應鏈團隊成立，據(jù)負責人CC介紹，團隊內(nèi)部分為五個小組，每個小組對接4-5個客戶。這意味著，如涵將紅人和紅人供應鏈——感性的內(nèi)核和理性的護城河——有序向第三方品牌開放。

和紅人供應鏈相比，品牌供應鏈在性價比和品質(zhì)上有優(yōu)勢，但速度是致命傷，往往是好不容易把爆款生產(chǎn)出來了，爆款也過氣了。在追不上時尚列車的“遲暮”品牌和以ZARA為代表的“快時尚”品牌之間，橫亙著一條數(shù)字供應鏈的馬里亞納海溝。

為了提高供應鏈的柔性程度，如涵孵化了一個名為知衣科技的AI電商解決方案供應商。AI數(shù)據(jù)監(jiān)測淘寶服裝類目店鋪超過10萬家，5000萬SKU，50%以上GMV，幫助店鋪經(jīng)營者快速發(fā)現(xiàn)爆款，降低定價定量風險;AI趨勢通過對一萬多個品牌的上千萬款式圖片，進行8大維度上百種標簽的智能分析，幫助設計師實時掌握市場趨勢變化，精準制定款式研發(fā)方向。

知衣科技分析的流行趨勢關(guān)鍵詞

除了數(shù)據(jù)分析，如涵聯(lián)合了1000家穩(wěn)定合作的供應商資源，協(xié)同打造柔性供應鏈，利用軟硬件讓合作工廠信息化和數(shù)據(jù)化，從產(chǎn)能端提高生產(chǎn)效率。如涵的數(shù)字化供應鏈負責人cc舉例說，一件T恤最快兩天就能走完打版、開發(fā)、生產(chǎn)的全部流程。

服裝業(yè)是一個古老的行業(yè)，眾多小體量玩家分散其中，如涵CEO孫雷把行業(yè)的供應鏈升級比作“改革的深水區(qū)”，注定是一個艱辛而漫長的過程，“但從長期來看，又不得不進行，直到量變積累產(chǎn)生質(zhì)變”。

對于固守傳統(tǒng)的玩家們而言，留給他們的時間不多了。直播時代對供應鏈的挑戰(zhàn)更大。供應鏈的履約能力越強，意味著留給買家“反悔”的時間越少，退單率降低，商品的售罄率、毛利自然就高了。用行業(yè)內(nèi)的話說，起勢看流量，成敗看供應鏈。

越來越多品牌已經(jīng)認識到，應對中國市場的最佳手段是擁抱數(shù)字化戰(zhàn)略，進行變革與創(chuàng)新。數(shù)字化重構(gòu)了人、貨、場的零售邏輯，通過對消費者深度分析，快速反應，為消費者帶來更豐富的和更多元化的購物體驗。因此，尋找數(shù)字經(jīng)濟和傳統(tǒng)行業(yè)的契合之處變得尤為重要，這也是為什么如涵始終強調(diào)，期望未來可以成為時尚品牌的共創(chuàng)平臺。

從紅人內(nèi)核到供應鏈護城河的全面開放，“網(wǎng)紅第一股”的自我顛覆能否換來更大的想象空間，讓資本市場買賬，值得期待。