整合萬億生鮮電商供應(yīng)鏈，易果逐漸撤回了TO C的觸角，轉(zhuǎn)而助力產(chǎn)業(yè)鏈上下游，看似退后半步，但如此方見天地寬廣和星空璀璨，所謂窮者獨(dú)善其身，達(dá)者兼濟(jì)天下，當(dāng)生鮮新零售燎原之日，就是易果圓滿之時。

撰文／陳紀(jì)英

版式／夏天

大阿里系的生鮮版圖終于清晰了。

阿里今天官宣了生鮮行業(yè)“老司機(jī)”易果集團(tuán)和新零售“小鮮肉”盒馬生鮮的不同分工：盒馬TO C在前，也順勢接手了貓超生鮮業(yè)務(wù)；易果TOB在后，定位于數(shù)字化驅(qū)動的生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作平臺。

過去兩年，身在前臺的盒馬高舉高打，頻頻上頭條；而隱身在后的易果集團(tuán)則相當(dāng)?shù)驼{(diào)，易果是誰，之于阿里系，之于生鮮行業(yè)的角色到底是什么？

13年老司機(jī)，沉淀“兩翼一腦”

首尾難見的易果，其實(shí)是生鮮行業(yè)的老司機(jī)，從2005年成立至今，13年間幾乎全程見證了中國生鮮零售業(yè)的冰與火之歌。

13年間，生鮮行業(yè)的巨頭和創(chuàng)業(yè)公司此起彼伏，B2B、B2C、O2O、C2B、新零售等模式陸續(xù)出現(xiàn)，但蜂擁者洶洶，生還者寥寥——在這個殘酷戰(zhàn)場，成為時間的朋友的易果，算得極為罕見的例外。

2017年，阿里以3億美金入股易果，易果正式被納入大阿里系天團(tuán)。

與生鮮電商行業(yè)的從業(yè)者多以服務(wù)C端市場為核心不同，易果主要以ToB模式為主營業(yè)務(wù)。仔細(xì)拆解，現(xiàn)在的易果主要做了三件事兒：

第一，安鮮達(dá)冷鏈。

易果旗下的安鮮達(dá)，已經(jīng)成為國內(nèi)最大的全鏈路、可追溯、全場景、一站式冷鏈物流服務(wù)平臺。依靠布局在全國各地的冷鏈物流基地，安鮮達(dá)在五個城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一日三配，20余個城市可以1小時達(dá)，覆蓋了310個城市。

冷鏈，是生鮮電商的標(biāo)配，得冷鏈才能得生鮮。但目之所及，在國內(nèi)，全國化的冷鏈網(wǎng)絡(luò)，無論是垂直生鮮電商，還是電商巨頭如京東，以及快遞龍頭順豐，無一達(dá)成，多數(shù)頭部玩家，僅在重點(diǎn)區(qū)域和城市實(shí)現(xiàn)了冷鏈覆蓋。

有了安鮮達(dá)這張全國化的冷鏈網(wǎng)絡(luò)，這意味著，新零售行業(yè)最后一塊死傷無數(shù)、成著寥寥的兇險戰(zhàn)場——生鮮，才有可能被被徹底攻下。

第二，云象供應(yīng)鏈。

云象供應(yīng)鏈，可以分為兩大塊。

一塊是全球生鮮供應(yīng)鏈集采平臺，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對全球6大洲、39個國家和地區(qū)以及147個產(chǎn)地的覆蓋，而在未來，云象供應(yīng)鏈將覆蓋4000個生鮮SKU。

阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇說，“云象要對接全球生鮮資源，成為阿里全球化布局生鮮領(lǐng)域的重要抓手。”

一塊是國產(chǎn)生鮮供應(yīng)鏈，易果通過整合前端對品質(zhì)與安全的需求，建立可追溯系統(tǒng)”，再輸出給上游，指導(dǎo)其進(jìn)行生產(chǎn)和種植，倒逼國內(nèi)供應(yīng)鏈升級。同時建立供應(yīng)鏈扶持部門，提供資本、技術(shù)、市場等全方位的扶持，實(shí)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品的品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化。

第三，新零售賦能者。

易果過去積攢13年的能力，如今開始抽離出模塊化的產(chǎn)品和能力，即插即用地共享、賦能給全行業(yè)的零售伙伴，易果集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊此前接受采訪時打了個比方，說易果要做生鮮行業(yè)的“軍火商”，為合作方提供新零售的轉(zhuǎn)型彈藥。

易果賦能行業(yè)的落地場景，不局限于具體業(yè)態(tài)，電商（比如過去的貓超生鮮）、商超、便利店（例如全家）、餐館、無人便利店等，甚至連釘釘、小紅書這種看似和生鮮毫無關(guān)系的流量平臺或者智能終端，也能無縫嵌入易果的生鮮服務(wù)——如同水流或者空氣一樣，隨意流淌，無處不在。

這就是易果的三枚棋子，上（云象）中（安鮮達(dá)）下（易果新零售）三路集結(jié)，構(gòu)建了一個生鮮電商行業(yè)的全流程、全鏈路賦能者。

賦能4萬億生鮮行業(yè)

易果水火交融13年，其積累的三大能力，不會僅僅蝸居于阿里系內(nèi)部，未來的釋放邊界，自然不止于阿里系的盒馬、大潤發(fā)等，易果的野心，是要做整個生鮮行業(yè)的賦能者——無以為此，不能成其大。

而易果的機(jī)會，恰恰在于中國生鮮行業(yè)市場遼闊，但痛點(diǎn)重重。

統(tǒng)計顯示，中國生鮮市場規(guī)模超4萬億，中國家庭51%的日常消費(fèi)用于生鮮購買，年度購買頻次121次，每次客單價約15美金——市場遼闊，機(jī)會誘人。

但在零售環(huán)節(jié)，落后的農(nóng)貿(mào)市場模式，仍然是滿足食材需求的主要采購渠道，占生鮮總體規(guī)模的73％——一波又一波的生鮮電商創(chuàng)業(yè)者，來時洶洶，生者寥寥。

過去生鮮電商死傷無數(shù)，就在于他們只看到“電商”，卻忽視了“生鮮”，水面之上，冰山一角，是電商；水面之下，萬千溝壑，是“生鮮”。這份觸目驚心的死亡名單上，不乏明星項(xiàng)目，比如拿到亞馬遜投資的美味七七等。

倒閉的是電商項(xiàng)目，但答案卻在“生鮮”——而解決痛點(diǎn)和問題，就是易果的機(jī)會。

金光磊舉例說：“今天你在超市或者網(wǎng)上訂購，發(fā)現(xiàn)一個蘋果送到你家爛了，讓這個蘋果變爛的因素在店里面很早就發(fā)生了，甚至是過程中的加工，到國際物流、國內(nèi)物流，干支線一路過程下來，包括運(yùn)營方的貨架管理失當(dāng)，一系列的問題產(chǎn)生，這個問題是前面發(fā)生的，我們更重要的是要把全鏈路串起來”——復(fù)雜的生鮮供應(yīng)鏈和配送網(wǎng)絡(luò)，溝溝壑壑，易果用了13年才理順。

上述失敗的生鮮電商項(xiàng)目，多數(shù)優(yōu)勢在于消費(fèi)者鏈接、用戶運(yùn)營，而供應(yīng)鏈、選品、冷鏈配送，完全可以交由更為專業(yè)、同時也具有規(guī)模優(yōu)勢的易果，一攬子解決。

要解決行業(yè)痛點(diǎn)，易果必須上溯到行業(yè)的最上游——深入田間地頭。

通常，生鮮產(chǎn)品要經(jīng)歷三個發(fā)展階段：沒有精確量化的農(nóng)產(chǎn)品；高度流通的標(biāo)準(zhǔn)商品；能夠帶來溢價的生鮮品牌。

而以粗放的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主的中國農(nóng)業(yè)種植模式，決定了中國的生鮮產(chǎn)品種植，以落后的第一階段為主，與歐美等成熟市場差距頗大，后者已進(jìn)入了第三階段，比如新西蘭進(jìn)口的佳沛奇異果等。

推動生鮮行業(yè)從第一階段進(jìn)化到第三階段，就是易果要做的事兒，也只有易果這種貫通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合者才能做成。

易果整合前端對品質(zhì)、大小、產(chǎn)期、產(chǎn)地的需求，比如精品超市，需要的是甜度15、果徑30厘米以上的橙子；而線上電商，則可能需要一次性大量采購不同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，然后把其量化為一套套標(biāo)準(zhǔn)化體系，反饋、指導(dǎo)上游按需生產(chǎn)和種植，最終實(shí)現(xiàn)了種植環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化、品牌化。

這個環(huán)節(jié)，將伴隨著創(chuàng)新品牌或者品類的持續(xù)養(yǎng)成，比如可生吃的“雞蛋”，不是技術(shù)問題，其實(shí)是標(biāo)準(zhǔn)化管理問題。

不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)輸出，還有全方位的扶持，比如進(jìn)行戰(zhàn)略投資，在業(yè)務(wù)線拓展，建立自有品牌等等。當(dāng)然，這個能力的邊界，也不止國內(nèi)供應(yīng)鏈，還輻射到了全球供應(yīng)鏈——只是在生鮮品牌化的成熟市場，易果只需在選品和配送兩個環(huán)節(jié)發(fā)力即可，而云象供應(yīng)鏈，也成為國際生鮮巨頭入華的第一通道：

5月份，云象牽手歐洲第一大豬肉屠宰企業(yè)丹麥皇冠；

7月，云象與榴蓮出口增長最快的泰國政府簽署合作協(xié)議。

10月份，云象先后與全球最大海產(chǎn)公司之一美威、全球最大的農(nóng)業(yè)公司之一嘉吉戰(zhàn)略合作，等等。

綜上，從種植，到冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)，再到下游的零售終端，易果這個數(shù)字化的操作系統(tǒng)，給生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上的各個角色，提供了數(shù)字化驅(qū)動、系統(tǒng)性升級的機(jī)會，賦能中國生鮮行業(yè)從“農(nóng)貿(mào)市場”向新零售進(jìn)化升級，也成為了中國小農(nóng)經(jīng)濟(jì)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的推動者之一。

TO C的生意，TO B的營收

作為大阿里天團(tuán)的一員，角色清晰化之后，易果在阿里系內(nèi)部的戰(zhàn)略定位是什么？

不妨先來對比下盒馬。盒馬攻勢兇猛，插入到了阿里新零售的前哨，在某種程度上，它是阿里新零售的符號之一。但從基因來看，其自營模式，在平臺為主的阿里體系之內(nèi)，無疑于一個異形的新物種，可以比喻為阿里經(jīng)濟(jì)體的“特區(qū)試驗(yàn)田”，而過去委托易果自營的貓超生鮮，則是另一塊自營特區(qū)，兩個TO C的“自營特區(qū)”合并同類項(xiàng)，更有利于線上線下的一體化協(xié)同，但未來，這個背后的供應(yīng)鏈和冷鏈配送，還是交由易果完成。

再來看易果。在阿里系內(nèi)部，易果是盒馬、大潤發(fā)、貓超生鮮、餓了么在內(nèi)的阿里生態(tài)內(nèi)新零售、新餐飲的賦能者，其負(fù)責(zé)運(yùn)營的貓超生鮮，連續(xù)三年業(yè)績翻番。

現(xiàn)在，基于三大能力，易果搭建了支撐生鮮新零售落地的基礎(chǔ)設(shè)施，從這個維度來看，易果很像為全行業(yè)提供金融科技服務(wù)的螞蟻金服，也很像為全行業(yè)提供云計算服務(wù)的阿里云，無一例外，他們做得都是TO B的生意——換句話說，經(jīng)過重新定位的新易果，流淌著更正宗的“阿里TO B基因”。

如果仔細(xì)復(fù)盤，不難發(fā)現(xiàn)，整個阿里系創(chuàng)業(yè)20年，從頭到尾都流淌著TO B的基因。

最開始創(chuàng)業(yè)做阿里B2B，就是TO B的生意。隨后崛起的淘寶、天貓，看似做得TO C的生意，但營收模式也是TO B的。

天貓和淘寶，都是從商戶而非用戶獲得營收，易果的定位，恰恰是非?！鞍⒗锘钡摹?/p>

馬云首倡新零售戰(zhàn)略之后，阿里的角色是商業(yè)社會的操作系統(tǒng)。如果以此來看的話，易果的角色，其實(shí)是生鮮行業(yè)的操作系統(tǒng)。

易果作為生鮮新零售的賦能平臺，其外部價值，可化用當(dāng)初阿里創(chuàng)業(yè)時的口號來概述——“讓生鮮行業(yè)沒有難做的生意”，可以幫助終端做品牌規(guī)劃，做上游供應(yīng)鏈對接，做品牌標(biāo)準(zhǔn)化，或者把標(biāo)準(zhǔn)化變成品牌化，做日常物流運(yùn)營，全國庫存管理，第三方合作伙伴對接等等。

未來，易果要成為全行業(yè)的操作系統(tǒng)，如果同時還要負(fù)責(zé)貓超生鮮，既做自營，又做行業(yè)賦能平臺，就會有沖突有競爭，如此，不如退后半步，“我們發(fā)現(xiàn)真正要改變這件事情，不是我們直接去運(yùn)營某一端，更重要的是要讓所有端后面的體系是有效的?！?/p>

整合萬億生鮮電商供應(yīng)鏈，易果逐漸撤回了TO C的觸角，轉(zhuǎn)而助力產(chǎn)業(yè)鏈上下游，看似退后半步，但如此方見天地寬廣和星空璀璨，所謂窮者獨(dú)善其身，達(dá)者兼濟(jì)天下，當(dāng)生鮮新零售燎原之日，就是易果圓滿之時。