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外賣咖啡本質(zhì)上是一個(gè)新興市場(chǎng)，新興市場(chǎng)的關(guān)鍵在確認(rèn)需求是否存在。

外賣點(diǎn)咖啡的需求有多少？這應(yīng)該是瑞幸最關(guān)心的問題。因?yàn)樾枨罅康拇笮≈苯記Q定細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模，如果規(guī)模太小，即便只有一個(gè)玩家、市占率100%，也一樣支撐不起高昂的運(yùn)營(yíng)成本。

接下來，我們就從需求和成本兩個(gè)角度，拆解瑞幸的商業(yè)模式。

瑞幸的對(duì)手，究竟是誰(shuí)？

講瑞幸之前，我們先來聊聊咖啡的需求。

咖啡的本質(zhì)是飲品。飲品首先滿足的是生理需求，“好喝、提神”，這是用戶第一層次的需求。

飲品之外，咖啡還能滿足人的情感需要。走在街上，手里拿著一杯星巴克，會(huì)自然有一種小資情調(diào)。霍華德·舒爾茨（星巴克創(chuàng)始人）的傳記中提到，當(dāng)星巴克剛剛風(fēng)靡美國(guó)，人們喝星巴克時(shí)喜歡把杯子的商標(biāo)一側(cè)露在外面，也是同樣的道理。

為什么會(huì)有這樣的感覺？因?yàn)榭Х冗€有“輕奢品”的屬性，而輕奢的前提是價(jià)格夠貴。如果端著的是一杯雀巢“1+2”，就一定沒這種感覺。

以上就是咖啡的前兩個(gè)需求。一個(gè)確定的趨勢(shì)是：隨著時(shí)間的推移，咖啡的“輕奢品”屬性（情感需求）會(huì)越來越弱，因?yàn)橛脩舻氖杖朐谠黾?；相反，飲品屬性（生理需求）?huì)相應(yīng)增強(qiáng)。

1999年，星巴克在北京開設(shè)第一家店，將“第三空間”概念帶到中國(guó)（家和公司分別是第一、第二空間）。人們發(fā)現(xiàn)，原來咖啡館可以成為一個(gè)社交空間，由此出現(xiàn)咖啡的第三層次需求——社交需求。

事實(shí)上，目前的速溶咖啡和即飲咖啡（如雀巢的絲滑拿鐵）只滿足第一層次的生理需求；高檔的自助咖啡機(jī)在滿足了生理需求的同時(shí)兼顧一定的情感需求；咖啡館則是可以同時(shí)滿足第一、二、三層次需求。

有一種說法是，只有沿著馬斯洛需求更高層次的消費(fèi)才是未來的方向。我們將不同類咖啡產(chǎn)品的價(jià)格帶與需求一一對(duì)應(yīng)，發(fā)現(xiàn)：相比前兩個(gè)層次，社交需求確實(shí)給星巴克帶來更多的產(chǎn)品附加值——一包速溶咖啡1~4元，一杯即飲咖啡4~9元，一杯星巴克則可以賣到25~40元。

同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)在13~25元間有一個(gè)明顯的價(jià)格空檔，這個(gè)區(qū)間的用戶需求是“生理+情感”，市場(chǎng)上幾乎沒有對(duì)應(yīng)這類需求的產(chǎn)品。

以上是國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)現(xiàn)狀。如果你是瑞幸，作為一名咖啡市場(chǎng)的新入者，會(huì)選擇如何進(jìn)入？

下面看看瑞幸的做法：

1. 全線咖啡產(chǎn)品定價(jià)21~27元，先滿足用戶的情感需求（價(jià)格夠高）；
2. 通過咖啡錢包將實(shí)際售價(jià)降至空檔價(jià)格區(qū)間（單杯10.5~13.5元，考慮外送16.5~19.5元）；
3. 放棄第三層次社交需求，專注 “生理+情感”需求，取消堂食轉(zhuǎn)為外賣店，最大限度優(yōu)化成本。

如果用一句話描述，應(yīng)該是“滿足辦公場(chǎng)景下年輕白領(lǐng)對(duì)13~25元價(jià)格區(qū)間內(nèi)現(xiàn)磨咖啡的生理和情感需求”。

如此，瑞幸避開了與星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而培育一個(gè)新的咖啡消費(fèi)分級(jí)市場(chǎng)（13~25元，外賣，現(xiàn)磨）。甚至有一種可能，瑞幸根本沒打算把咖啡賣到21~27元一杯（瑞幸最便宜的美式咖啡折后只要10.5元）。

從這個(gè)角度看來，星巴克和阿里合作推出外賣業(yè)務(wù)，瑞幸根本無(wú)壓力。因?yàn)殡m然都是現(xiàn)磨咖啡品類，但雙方價(jià)格根本不在同一競(jìng)爭(zhēng)維度上。換句話說，愿意消費(fèi)13元和30元買咖啡的人，完全是兩個(gè)用戶群。

瑞幸的對(duì)手不是星巴克，甚至，哪怕星巴克、Costa、太平洋全都推出外送服務(wù)，瑞幸也不用擔(dān)心（除非他們也愿意打?qū)φ?，這種可能性幾乎沒有）。

那么，瑞幸的對(duì)手究竟是誰(shuí)？

用戶增長(zhǎng)VS燒錢速度

事實(shí)上，瑞幸的對(duì)手是國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)和用戶的固有消費(fèi)習(xí)慣。

從需求和供給的角度來看，外賣咖啡本質(zhì)上是一個(gè)新興市場(chǎng)，新興市場(chǎng)的需求（利用外賣點(diǎn)咖啡）是不確定的。瑞幸作為供給端，最關(guān)心的應(yīng)該是“如何在目標(biāo)群體的咖啡習(xí)慣養(yǎng)成之前，保證自己手里的錢還沒被燒完”。

瑞幸的用戶增長(zhǎng)能否趕得上燒錢速度？距離盈利還有多遠(yuǎn)？接下來，我們通過構(gòu)建簡(jiǎn)化的成本模型嘗試尋找答案。

首先，給出瑞幸咖啡的單店盈虧平衡點(diǎn)（break even point，BEP）計(jì)算公式：

盈利=銷售額收入-成本=銷量X單價(jià)-成本=單價(jià)X銷量-單件可變成本X銷量-固定成本

上述公式中涉及四個(gè)參數(shù)：?jiǎn)蝺r(jià)、銷量、單件可變成本和固定成本。（當(dāng)然，這里的固定成本與可變成本不是嚴(yán)格意義上的會(huì)計(jì)分類，同時(shí)只考慮主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，不含廣告費(fèi)用、會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)費(fèi)用等等。結(jié)果僅供大家借鑒參考。）

通過上述表格，可以大致估算出瑞幸咖啡的單店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)如下：固定成本約1774元/天，每銷售一杯咖啡飲料的單件可變成本約5元。我們?nèi)伪Х仁蹆r(jià)為12元，畫出成本和收入曲線。

上圖可以看出，單店的盈虧平衡點(diǎn)為每日銷售253.4杯。

接下來，我們只需將瑞幸的實(shí)際單店銷量數(shù)據(jù)與253.4杯作比較，就可以大致了解瑞幸的經(jīng)營(yíng)情況了。那么，如何獲得這個(gè)數(shù)據(jù)呢？

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)從來都是非常敏感的東西。瑞幸就像一個(gè)黑盒子，從未在公開場(chǎng)合公布相關(guān)的單店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。不過我們?nèi)杂蟹椒ㄟM(jìn)行估算：一是蹲店數(shù)杯，二是通過App數(shù)據(jù)（瑞幸畢竟是互聯(lián)網(wǎng)打法，所有交易都在luckin coffee App上完成）。

我們先來看App數(shù)據(jù)。下圖是極光大數(shù)據(jù)提供的瑞幸App的DAU值，7月底的DAU=67520。

DAU代表活躍用戶數(shù)量，考慮打開應(yīng)用的用戶（即活躍用戶）有很大概率會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)，我們通過DAU值來推測(cè)單店日銷量數(shù)據(jù)，公式如下：

單店日均銷量=DAU*活躍用戶下單比例*單筆訂單杯數(shù)/門店數(shù)

由上述表格得出，瑞幸單店日均銷量為125~270杯。

再?gòu)亩椎陻?shù)杯來看，北京某家快取店單日的銷量為240杯，基本與上述估算結(jié)果接近。當(dāng)然，所有數(shù)據(jù)都是根據(jù)現(xiàn)有信息推算的估計(jì)值，不過可以確定的是：瑞幸現(xiàn)在確實(shí)在虧損。正如他們多次在公開場(chǎng)合所說，公司正在燒錢補(bǔ)貼用戶。

好消息是：從5月到7月，瑞幸App的DAU增速感人，基本上翻了一倍。而在此期間的門店數(shù)增長(zhǎng)只有20%，這說明一個(gè)很重要的問題——瑞幸咖啡的單店銷量在明顯上漲。而且，這個(gè)數(shù)字目前仍未觸頂。

早期投資從來都是賭未來。如果瑞幸的單店銷量繼續(xù)增長(zhǎng)，幾個(gè)月后，即便按目前售價(jià)，理論上仍是可以實(shí)現(xiàn)盈利的。

在可預(yù)見的未來，當(dāng)單店日銷量達(dá)到或逼近 break even point 時(shí)，瑞幸很可能再次調(diào)整價(jià)格（畢竟13~25元價(jià)格帶還有一定上浮空間）。

而且，產(chǎn)品價(jià)格一旦上浮，哪怕只是很小幅度，都會(huì)帶來break even point 的大幅下降，使得瑞幸迅速由虧轉(zhuǎn)盈。

當(dāng)然，那就是另外一個(gè)故事了。（作者 | 朱明馳）