原標題：低端顛覆四步法，讓這家國產(chǎn)手機廠商稱霸非洲

圖片來源@視覺中國

文丨混沌重慶，作者丨混沌大學創(chuàng)新領(lǐng)教沈杰

2018年，一個多數(shù)國人都不知道的中國手機品牌，全球出貨量排名第四，僅次于三星、華為和蘋果。其中，它在非洲的手機出貨量排名第一，市占率48.7%。它究竟做對什么事？讓它取得了巨大的成功？

2006年的抉擇，逆襲四步走

下沉市場和全球化，將成為中國企業(yè)增長的雙引擎。

談到全球化，大家的第一印象是什么？是有錢的大企業(yè)出去買買買？這好像離中小微企業(yè)特別遠。

那么，中小微企業(yè)全球化的路該怎么走？

讓我們把時光帶回到2003年，那時中國人使用最多的手機品牌是什么？波導(dǎo)和TCL的銷售量是970萬和750萬，排第一、第二；諾基亞和摩托羅拉，銷售量700萬和600萬，排第三、第四。

等到2006年，另一種特別有名的手機崛起了——“山寨手機”。它打開了三四線城市和大量的農(nóng)村，這也讓中國的手機市場競爭異常殘酷。

問題來了，如果在2006年，你作為手機市場的新進入者，會怎么辦？

混沌的同學學過錯位競爭的思維模型：與其更好，不如不同。想提高成功率，要找一個新興的價值網(wǎng)。這意味著三個選擇：

●新興技術(shù)+新興市場：新×新，等于風險評分過高。我們給創(chuàng)業(yè)者四個字的建議——“摁住變量”，不要隨意給自己添加難度，能選擇解一元方程，就不要解二元方程。

●主流市場+新興技術(shù)：喬布斯切入了這個價值網(wǎng)，2007年推出了第一款iPhone。當然，這依托于其公司強大的技術(shù)研發(fā)能力和品牌能力。

●主流技術(shù)+新興市場：2006年，曾是某手機海外市場負責人的竺兆江創(chuàng)辦了傳音。它沒有那么強大的研發(fā)能力和品牌實力，于是選擇了這個價值網(wǎng)。這是初創(chuàng)企業(yè)的窗口，也是低端顛覆思維模型適用比較好的場景。

有了主流技術(shù)，應(yīng)該選什么市場？傳音選擇了非洲作為拓寬標的。那么，它如何實現(xiàn)逆襲？

我們梳理一下低端顛覆思維模型具體應(yīng)用的步驟，叫做四步法：

●第一步，性能過度。這是起點，我們要經(jīng)常去問：當前主流產(chǎn)品的性能是否過度，是否超越了低端大眾市場的需求？

●第二步，剛需。性能過度并不代表一定是低端大眾人群所必需的。要確認，該東西是否是剛需？

●第三步，方便和便宜。是不是有技術(shù)手段，能夠讓產(chǎn)品更加方便和便宜？

●第四步，技術(shù)進步。低端的顛覆并不意味著永遠的低端，切入和立足之后，要依靠技術(shù)進步實現(xiàn)性能的提升，并逐步滿足中高端市場的需求，最終才能實現(xiàn)低端的顛覆。

技術(shù)進步超過市場需求提升的速度，是顛覆式創(chuàng)新的邏輯基點。

并不是所有的行業(yè)都有被低端顛覆的機會。如果技術(shù)的速度沒有超過大眾市場需求增長的速度，或者是本身的技術(shù)已經(jīng)相對緩慢的行業(yè)，低端顛覆的機會就相對比較小。

右上角遷移的同時守住下盤

下面具體看看，傳音是怎樣應(yīng)用低端顛覆的四步法在非洲市場逆襲的。

▍性能過度

2006年，壟斷非洲市場的是諾基亞和三星。作為國際化的公司，它們在非洲銷售的是全球化標準產(chǎn)品。同樣的手機，歐洲、日本、中國都在賣。這意味著性能過度。

找到了性能過度還不夠，還要選擇性能過度足夠大的市場，不是一點點。也就是說，這是主流的競爭對手最薄弱的一個地方。

傳音進入非洲的第一個切入點，是非洲撒哈拉以南的國家。北非在地中海沿岸，面向歐洲，經(jīng)濟相對富裕，主流競爭對手的戰(zhàn)場。而撒哈拉以南的大多數(shù)國家，是非洲的低端，而且人口特別多。這就找到了性能過度大的市場。

進入撒哈拉以南的國家之后，傳音采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。當覆蓋完整個農(nóng)村市場后，才開始進軍城市市場。

▍剛需

剛需的程度，等于后果嚴重性×可替代性。

對發(fā)達國家來說，由于有線通信已經(jīng)比較成熟，手機只是一個移動的增值服務(wù)，并不是遠距離實時通信的剛需。

但對于非洲很多地區(qū)來說，根本沒有有線通信，直接跳過有線通信而到了無線通信。所以，手機就是遠距離通信的唯一選擇，沒有可替代的產(chǎn)品。

▍方便和便宜

像中國一樣，非洲也有不同的運營商，而且不同網(wǎng)絡(luò)的話費不一樣，特別是跨網(wǎng)絡(luò)的費用特別貴。但是，SIM卡特別便宜。所以，為了省錢，很多非洲人的錢包放著2—3張卡，對應(yīng)不同的網(wǎng)絡(luò)?？蛇@相當不方便。

2007年，壟斷非洲的諾基亞和三星都以單卡手機為主，傳音看到了這個大機會，率先在非洲推出TENCO品牌的雙卡手機。其實這并不是稀奇東西，后來傳音又推出了四卡手機。

非洲很多地方還缺電，居民需要從村子里跑到鎮(zhèn)上，付費進行手機充電。傳音第一個推出長待機系列的手機，待機時間可達20—30天。這真正地給用戶提供了便利。

此外還要便宜。傳音的價格等于中國山寨機的價格。2018年其智能手機的平均售價是454元，功能機是65.9元。

這么低的價格，是否意味著低毛利？2018年，小米手機的平均毛利率是6.19%，而傳音的智能手機達到24.29%。所以，當成本控制得足夠好，足夠優(yōu)秀的時候，也能獲得很高的毛利。

▍技術(shù)進步

當年有一些山寨手機到非洲低端切入，但最后消失了，就是因為沒有實現(xiàn)持續(xù)的技術(shù)進步。

技術(shù)是什么？不只是研發(fā)新的科技手段?？巳R頓·克里斯坦森低端顛覆思維模型談到的“技術(shù)”，是一個廣義的概念，指將一個組織將勞動力、資本、原材料和技術(shù)（俠義），轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。

產(chǎn)品和服務(wù)的價值=新體驗-舊體驗-替換成本。

傳音技術(shù)進步的整個策略，就是通過本地化更精準地提升用戶體驗，這與諾基亞和三星在非洲無差別標準化的產(chǎn)品定位完全不一樣。

它包括產(chǎn)品的本地化和營銷服務(wù)的本地化。傳音被人津津樂道的，是針對非洲人群膚色推出的深膚色攝像機組。傳音旗下的第一品牌TENCO還是第一家支持阿姆哈拉語鍵盤的手機品牌，這是當?shù)氐恼Z言。

生產(chǎn)也要做到本地化。早在2011年，傳音在埃塞俄比亞設(shè)立了第一個生產(chǎn)基地，專門組裝生產(chǎn)傳音的產(chǎn)品。

還有本地化的營銷服務(wù)策略，傳音在非洲建立了強大的營銷渠道，滲透到各個村落。它廣泛采用中國農(nóng)村經(jīng)?？吹降乃δＪ?。當時有一句話說，刷墻運動，油漆生產(chǎn)成為當下非洲最熱門的一個行業(yè)。

傳音還是第一個在非洲本土建立售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的外國手機企業(yè)，整個強化消費者的信任感和忠誠度。這為當?shù)氐挠脩魝鬟f了信號：傳音公司不是來掙快錢的，它關(guān)心客戶，并且愿意和客戶長期發(fā)展。

從2006年起，傳音通過“右上角遷移”，最后進入了非洲的高端人群市場，Tecno手機在2017年超越三星，真正實現(xiàn)了低端顛覆。

泛非雜志《Africanbusiness》上，最受非洲消費者歡迎的品牌百強榜中，傳音旗下第一品牌TECNO位列第5名。這里的百強榜是指全球所有的品牌，前四位耐克、阿迪達斯、三星、可口可樂。這是一個多么牛逼的排名。

但是問題來了，由于“右上角的遷移”，傳音是否也會被其他的新進入者低端顛覆？

2007年，傳音就推出了針對低端消費者的功能機品牌iTel，形成了TECNO和itel的品牌矩陣，分別針對中端用戶人群和低端人群，守住了自己的下盤。

面對對手入場，將低端顛覆進行到底

說完案例，再回到我們的思維模型上來。要用思維模型解釋過去，還要用思維模型預(yù)測未來，否則就是自嗨。

由于中國手機市場不斷被消化，越來越多的手機制造商進入非洲，傳音面對新一輪的挑戰(zhàn)。這一次的對手很強勁，包括華為和小米。

所以他們需要將低端顛覆進行到底：

第一步，防守，行市底盤，貼地飛行。

雖然中國人手一部手機，但非洲市場還有很大的份額。2018年，非洲的市場59%還都是功能機，而這部分消費者在換機過程中，當然是先轉(zhuǎn)變成低端的智能機。

因此，傳音要夯實低端功能機市場，陪伴這些消費者，等著他們慢慢富起來。

傳音的低端防守iTel本身也在做右上角的遷移，難免會形成性能的過渡，需要更精準地提升用戶的體驗，保持貼地飛行。

第二步，進攻，低端顛覆能力的遷移。

分兩個維度，市場維度和品類維度。

市場維度分為新興市場和成熟市場，新興市場包括非洲、印度、南美、拉美、中東。

品類維度又分電子產(chǎn)品、非電子產(chǎn)品，電子產(chǎn)品又分為手機和其他電子產(chǎn)品。

傳音主要是在非洲的手機市場中，下一步要做的是把自身很強的低端顛覆的能力，遷移到更多的市場和品類當中。

最后，我想送你一張中國企業(yè)低端顛覆戰(zhàn)略的出海地圖。

這是中國“一帶一路”的一張圖，特別是當美國采取“美國第一”的政治側(cè)傾，這是中國企業(yè)全球化最好的機會。低端顛覆占領(lǐng)的市場都在這張圖上，這是這個時代賦予中國企業(yè)長遠的機會點。用創(chuàng)新思維模型助力中國的企業(yè)全球化，這是我這次分享的一個初心。

你所在的企業(yè)，是否可以借鑒低端顛覆戰(zhàn)略，找到全球化的機會呢？

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