導語:

對許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，當快速增長不再是唯一命題，企業(yè)能走多遠則取決于組織能力。百度創(chuàng)始人李彥宏就曾表示，沒有相應的組織能力，我們就不能夠制定正確的戰(zhàn)略路徑。以大數(shù)據(jù)和人工智能技術將成為推動組織進化的終極力量，百度智能組織成為未來組織的核心進化方向，追根究底，是組織、個體、環(huán)境三者之間相互作用的結果。

最近，“組織”成為眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠競相熱議的話題。

前段時間，百度在談智能組織，CEO李彥宏也在內(nèi)外部演講中反復強調(diào)知識管理的重要性，甚至早在2020年他就提出了知識管理是未來推動數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展八大關鍵技術之一；

今年5月，字節(jié)跳動CEO梁汝波在履新后第一次論壇演講中，關注的話題聚焦“10萬人的組織如何保持活力”；

小米CEO雷軍在公司成立11周年之際開啟的最大規(guī)模校招演講中，強調(diào)開始“大規(guī)模、系統(tǒng)性培養(yǎng)純血小米人”；

年初，美團宣布計劃在一年內(nèi)新招 6 萬人。這也意味著，美團即將成為繼字節(jié)跳動后，又一家員工人數(shù)短期內(nèi)激增到10萬人規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司。在此之前，美團CEO王興曾多次強調(diào)“美團面向未來十年，首先要思考的是組織人才建設這件事”。

幾乎不約而同，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠都開始大談組織管理話題。

互聯(lián)網(wǎng)大廠為什么步調(diào)一致大談組織？

生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關系，生產(chǎn)關系要適應生產(chǎn)力的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)大廠密集談論組織的背后是當下生產(chǎn)力與生產(chǎn)關系深刻博弈的結果。

從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到智能互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)技術快速發(fā)展帶來的必然結果就是生產(chǎn)力的改變。

在數(shù)字化技術的驅動下，傳統(tǒng)價值鏈導向的商業(yè)模式逐漸向平臺化的模式遷移，智能經(jīng)濟時代的競爭方式與過去相比，發(fā)生了根本性的變化。這意味著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系之間要進行新的匹配，組織需求和形態(tài)也必須隨之升級，才能夠更好地應對挑戰(zhàn)。

英特爾公司前CEO安迪·葛洛夫先生有一句話“當一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會面臨一個戰(zhàn)略轉折點?！逼髽I(yè)如果沿用過去的管理方式、制度、組織架構，就會難以駕馭和掌控企業(yè)。因此，在企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同規(guī)模需要有不同的管理。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)大廠談組織是公司在規(guī)模壯大，到達生命周期下一階段新臨界點的自然反應。

它們深知，沒有強有力的組織能力支撐，再完美的企業(yè)戰(zhàn)略、再獨特的商業(yè)模式，都將成為空中樓閣。

一方面是商業(yè)環(huán)境巨變倒逼企業(yè)轉型，另一方面則是在企業(yè)生命周期律制約之下，互聯(lián)網(wǎng)大廠要想成功進入下一發(fā)展階段，組織力升級成為必然選擇。而升級的焦點就在于增快的替代與自我革新速率。

任何組織都有誕生、成長、興盛、衰敗、消亡的周期，企業(yè)在不同的生命周期需要打造不同的組織能力，是使組織保持長盛不衰的關鍵。互聯(lián)網(wǎng)公司迭代速度快，有些公司在殘酷的競爭中只是曇花一現(xiàn)。如何克服周期律，保證公司健康發(fā)展下去？理解公司在成長的不同階段面臨的問題以及恰當應對，則是公司克服周期律的關鍵。

中國的互聯(lián)網(wǎng)公司大概分為兩種，一種是以BAT（百度、騰訊、阿里）為代表的進入成熟期的互聯(lián)網(wǎng)公司。

當中國互聯(lián)網(wǎng)公司進入下半場，對于這類互聯(lián)網(wǎng)公司，隨著業(yè)務規(guī)模擴大和織復雜度的增加，互聯(lián)網(wǎng)公司要跳出制約企業(yè)發(fā)展的周期律，很大程度上取決于是否擁有符合戰(zhàn)略成長需要的組織力。因此，組織管理的重點在于如何提升組織協(xié)同的效率，進行組織力升級，支撐企業(yè)發(fā)展的第二曲線。

在這個時期，競爭倒逼企業(yè)迅速迭代，不存在持續(xù)不變的永恒的競爭力。作為第一代中國互聯(lián)網(wǎng)領頭羊，沒有前人經(jīng)驗可以借鑒，“無定式”的探索和創(chuàng)新突破，快速的自我革新比任何時候都更為關鍵。

另外一種是以TMD（字節(jié)、美團、滴滴）為代表的處于快速成長期的互聯(lián)網(wǎng)獨角獸。

這類互聯(lián)網(wǎng)公司規(guī)模快速擴張，組織復雜度不斷提升，如何在一個大規(guī)模、多元業(yè)務且快速發(fā)展的全球化組織里，實行可延展并且有效的管理，無疑是一個挑戰(zhàn)。

字節(jié)跳動快速增長的同時，增速稍顯放緩。對于一家規(guī)模體量巨大的互聯(lián)網(wǎng)科技獨角獸，在習慣了高速增長之后，首要思考的是如何通過組織力升級，在做大之后做強，用增“強”替代增“快”。

可見，無論是處于成熟期或者成長期的互聯(lián)網(wǎng)公司，面臨的最大問題是，“不被替代”的焦慮比任何時代都甚囂塵上，升級組織力變?yōu)槠髽I(yè)的核心競爭力，才是組織永續(xù)經(jīng)營的命脈。

互聯(lián)網(wǎng)大廠談組織的幾種類型分析

從工業(yè)經(jīng)濟到信息經(jīng)濟，再到智能經(jīng)濟，不斷變遷的生產(chǎn)方式推動著企業(yè)管理模式的變化，組織形態(tài)也隨之不斷改變，被重構與再定義。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠談論的組織類型各異，例如，百度的智能型組織，字節(jié)的未來型組織，京東的積木型組織等。

1.智能組織

智能組織的出現(xiàn)和演進是數(shù)字化時代業(yè)務模式創(chuàng)新的必然結果。智能組織的關鍵點一個是智能，一個是能力。對于企業(yè)和組織而言，智能代表了更高階的生產(chǎn)力，而能力則是支撐智能的生產(chǎn)關系。

管理學大師加里·哈默爾認為，管理創(chuàng)新是對傳統(tǒng)管理原則、流程和實踐的明顯背離，并實現(xiàn)對管理工作方法的極大改變。在一個龐大組織中，改變管理工作方式方法的唯一途徑，只有通過基礎設施重新設計和控制工作中的各項流程。

傳統(tǒng)科層式組織強調(diào)管控，依靠的是制度流程，追求的目標是提升效率。而智能組織，是基于智能化基礎設施的構建，讓組織的信息、知識、管理等實現(xiàn)線上化，充分挖掘人與機器智能協(xié)作潛能的一種高質(zhì)量發(fā)展、可進化的組織。每個人都能實現(xiàn)自我驅動，從而激發(fā)出無限的創(chuàng)新創(chuàng)造力。

從這個角度看，百度如流這樣智能化的基礎設施就是改變組織傳統(tǒng)工作方式和組織系統(tǒng)流程的核心之一。

與常見的協(xié)同辦公工具不同，如流的核心是百度AI技術并以數(shù)據(jù)和知識中臺為底座，其本質(zhì)是打破層級限制，圍繞不同工作場景，自由配置實現(xiàn)高度在線化和去中心化的工作協(xié)同，打通“人、財、物、事、數(shù)據(jù)”五大場景，實現(xiàn)組織的智能驅動。利用這種智能辦公平臺，通過群體間的互動與分享，激發(fā)創(chuàng)新力，形成乘數(shù)效應，促進組織各模塊協(xié)同、高效運轉。

智能組織的一個重要支點就是云化的、靈活開放的組織形式。

“大中臺戰(zhàn)略”是互聯(lián)網(wǎng)大廠在面對業(yè)務規(guī)模迅速擴展，組織管理轉向精益化的必然選擇。尤其是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)將轉向B端服務，各家比拼的就是中臺能力，包括云、大數(shù)據(jù)、人工智能等。

當企業(yè)將中臺上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，就要真正把中臺建設和企業(yè)組織架構調(diào)整放在同樣重要的位置。基于AI 中臺、知識中臺為底座的智能化基礎設施，資源集中優(yōu)化，組織會更加智能、開放、流動起來。

除此之外，知識信息的高效流動也是智能組織的重要支點之一。

管理學教授陳春花認為，企業(yè)只有成為一個“知識”驅動的組織，自上而下構建組織的“知識”DNA，構建數(shù)字化驅動為導向的組織結構，它才能夠真正的持續(xù)優(yōu)化，創(chuàng)造可持續(xù)的價值。

李彥宏也曾多次在百度內(nèi)部分享：“百度從誕生第一天起就是一個高科技的、知識密集型的公司。這么多年，我們積累了很多經(jīng)驗、教訓、知識信息，這些東西如果能夠高效流動起來，一定會讓我們創(chuàng)新的速度有大幅度的提升……現(xiàn)在我們更多應該考慮的是怎么讓我們的知識更加高效地去流動。”

在他看來，知識的管理具體是以feed的形式為載體的，企業(yè)內(nèi)部的知識要feed化；要有好的企業(yè)內(nèi)部知識生產(chǎn)機制，鼓勵大家把討論出來的東西、獲得的經(jīng)驗、教訓沉淀下來，變成知識。

正是基于此，百度鼓勵員工對知識信息進行主動分享，實現(xiàn)創(chuàng)新“流水線”。

智能組織的第四個重要的支點就是可進化的組織能力。組織能力決定戰(zhàn)略路徑，在百度OKR是提升組織能力的智能適配工具。

自百度實行OKR制度以來，從CEO到每一個總監(jiān)，都要求其中有一個O是關于組織能力的。沒有相應的組織能力，就不能夠制定正確的戰(zhàn)略路徑。

李彥宏會第一個設置 OKR，然后他的N-1會做一次對齊，再帶著 OKR 跟下屬來對齊。一次循環(huán)嵌套，至少要三層。百度內(nèi)部從上到下充分對齊，在一次次的OKR循環(huán)嵌套中推進組織能力不斷進化。

2.未來型組織

雖然字節(jié)跳動一直在強調(diào)自己在打造“未來型組織”，但是對于具體的組織形態(tài)并沒有明確的界定。

字節(jié)跳動的未來型組織強調(diào)扁平化的組織結構，弱化管理層級和職務，成員自驅動，幾乎沒有邊界。運作主要依托于“基于信任的文化、弱化的管理邊界”以及“整合的數(shù)字化工具”。

圖片參考：BCG《解碼未來組織》

“網(wǎng)狀結構+信息透明+員工自驅”是字節(jié)跳動未來型組織的典型特征。

傳統(tǒng)的科層式組織，大多應用于價值創(chuàng)造方式相對穩(wěn)定的企業(yè)：行業(yè)發(fā)展成熟、邊界相對固定，價值鏈分工細，專業(yè)化程度高。

類似字節(jié)跳動的未來型組織模式在中國應用相對較少，目前少數(shù)采用的企業(yè)所處的行業(yè)或者業(yè)務仍處于發(fā)展初期，邊界模糊、產(chǎn)品和服務不斷優(yōu)化，價值鏈尚未固化，因此強調(diào)通過扁平化的網(wǎng)狀組織結構支撐信息分享，降低信息不對稱。

但是隨著組織規(guī)模的擴大、業(yè)務的多元化，這種組織形態(tài)在運作過程中極有可能面臨無邊界的“信息轟炸”，如何避免信息滋擾、授權失控等產(chǎn)生的管理混亂，依然是未來型組織面臨的重要挑戰(zhàn)。

3.積木型組織

2017年底，劉強東在京東內(nèi)部發(fā)出的一封郵件中，宣布京東正式確立了無界零售的戰(zhàn)略，同時，京東需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。

“傳統(tǒng)的管控式科層組織以‘計劃、管理、控制’為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng)新、適應未來無界零售時代的要求?！币虼?，京東提出要對現(xiàn)有的組織模式做出改變，向積木型組織嬗變。

根據(jù)劉強東的介紹，積木型組織指的是“打開業(yè)務環(huán)節(jié)之間的強耦合關系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求?！?/p>

　　圖片來源：《京東積木化組織解讀》

與過往的總部+事業(yè)部組織不同，積木型組織強調(diào)賦能多于管控，在積木型組織的平臺上，更多的是賦能角色，做好積木，同時制定標準。

其次，積木型組織更加強調(diào)自我驅動，這與總部下達KPI指標命令不同，需要個體成員把業(yè)務當成自己的事業(yè)。

因此，在積木型組織中，每一個業(yè)務團隊扮演的是一個個特種部隊，在一線戰(zhàn)斗的過程中時刻反應敏捷、快速應對市場的不確定性，而中臺和后臺必須開放資源，提供各種武器彈藥有力補給前臺，扮演的是“后勤保障”的角色而非管控的角色。

百度智能組織，未來組織核心方向

早在上個世紀60年代，管理學家彼得·德魯克就預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！?/p>

如今，企業(yè)管理正照著德魯克的預言運轉著。知識管理正成為未來組織的核心，以及企業(yè)戰(zhàn)略運營層面不可或缺的組成部分。

谷歌前首席人才官拉斯洛·博克認為，未來的組織將由一群聰明的創(chuàng)意精英（Smart Creative）組成，組織的成功之道在于營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。

當組織中的個體發(fā)生變化，組織的管理邏輯也必須隨之改變。

創(chuàng)意精英最主要的驅動力就來自成就感和社會價值，他們最需要的是賦能，也就是為他們提供更加開放和共享知識信息的環(huán)境和工具。

這意味著，未來組織管理最重要的將是賦能，而不再是“胡蘿卜+大棒”，要為員工提供基于賦能的知識管理系統(tǒng)。

傳統(tǒng)的知識管理系統(tǒng)大多是通過上傳、分類、存儲、檢索等步驟，將知識內(nèi)容存檔。這背后的邏輯是這些知識內(nèi)容是企業(yè)的資產(chǎn)，目的是通過保存避免員工離職導致的企業(yè)資產(chǎn)流失，本質(zhì)上是一種基于控制思路的知識管理，存儲的內(nèi)容日后是否真正被使用并非核心關注點。

當知識管理被異化為“知識存儲”，注定了基于控制的知識管理系統(tǒng)無法持續(xù)?；谫x能的知識管理系統(tǒng)則是在企業(yè)核心業(yè)務場景的基礎上，鼓勵員工無私分享團隊已有的知識、經(jīng)驗與教訓，強調(diào)知識在組織內(nèi)部的高效流動。

李彥宏曾表示，讓員工站在前人肩膀上迅速成長。如果每個人都能做到主動分享，我們在一起就不再是加法，而是乘法了，團隊的效率與‘智商’才會不斷提高。在他看來，真正實現(xiàn)基于賦能的知識管理目標，“不光是工具產(chǎn)品要跟上，整個文化、機制、理念都要跟得上”。

知識管理作為未來組織的核心，肩負的使命不僅是讓生產(chǎn)效率得以提升，更重要的是通過數(shù)據(jù)洞察為管理層提供智能決策。

基于這個邏輯，智能型這樣的組織就會在算法、算力和數(shù)據(jù)驅動的基礎上，結合AI和知識相關技術，形成知識的生產(chǎn)與沉淀、組織梳理、應用賦能和全流程的知識管理，最終實現(xiàn)智能決策。未來組織需要將企業(yè)中的個體與數(shù)字技術充分融合，唯有如此才能順勢而為，實現(xiàn)組織與外部環(huán)境的可持續(xù)適配。

當我們談論未來組織時，本質(zhì)上也就是圍繞如何更高效、更敏捷的解決生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系問題而展開。

技術不斷迭代將“人”從繁重的體力勞動中解放出來，人類個體的價值創(chuàng)造也被釋放到了前所未有的高度，而人工智能技術革命將幫助人類追求更高的自我實現(xiàn)，“人”的變化引發(fā)生產(chǎn)關系的變革，最終促使組織形態(tài)不斷進化。

當未來的組織擁有共享性、開放性、協(xié)同性，為個體價值實現(xiàn)提供更多機會時，這樣的組織也將成就一個更好的未來。