從博得消費者青睞，到迄今日漸被依賴，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是笑了，但傳統(tǒng)企業(yè)要哭，特別是傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的企業(yè)們。

如日中天的互聯(lián)網(wǎng)勢力使傳統(tǒng)餐飲遭受到前所未有的威脅，不少觀點總結(jié)傳統(tǒng)餐飲估計是要喊停了。于是傳統(tǒng)餐飲只能暗自祈禱，或者機靈點的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)會“交學(xué)費”求變。畢竟行家們都很清楚，再不改變可能真的要餓死了。

閉門造車：多元化后疲于經(jīng)營

傳統(tǒng)餐飲的一大特點是依靠猜測消費者的喜好來定位自己將推出的產(chǎn)品，實際上可能消費者自己都不清楚到底喜好什么。企業(yè)一味地迎合消費者去改變，最終很可能會在行業(yè)中迷失了自我。

部分餐飲企業(yè)的觀點是，多元化的飲食分類總能吸引不同需求的顧客，不僅能讓顧客可以喝早茶、下午茶，還可以吃正餐。舉個例子，很多茶餐廳的環(huán)境和裝修都還算不錯，茶餐廳一般會具備幾個固定的套餐或者飲品，不僅提供了中式點心，還提供了粵菜、西餐、涼菜等不同品類的美食。

結(jié)果卻不盡人意，由于餐廳什么都做，餐飲品種涉及眾多，從中餐到西餐，然而卻做得不夠精。其中原因似乎是經(jīng)營業(yè)務(wù)線“太雜”，再加上消費者對消費質(zhì)量的要求越來越高，茶餐廳的盈利并不樂觀，最終的結(jié)果是經(jīng)營的時間不會太長久。其中廣州本地不少茶餐廳就有諸多這樣的例子。

想來最終失敗的原因基本上是一樣的，因為餐飲企業(yè)一般在盈利了之后，就會萌生多元化發(fā)展的沖動，比如開設(shè)水吧、開展外賣業(yè)務(wù)等。這種將“雞蛋”分散放在不同的籃子里面的做法，看似拓展了業(yè)務(wù)線圈錢，實則卻增加了風(fēng)險。這好比火鍋界小龍坎拓展的“龍小茶”飲品，呷哺呷哺推出的中高端火鍋品牌“湊湊”，以及他們推出的外賣服務(wù)等等，外行看上去可能認為餐飲企業(yè)“涉獵”廣泛，估計會賺不少錢，但盈利與否大概只有企業(yè)自己比較清楚。

因為多元化也意味著將分散餐飲企業(yè)有限資源，且從另一層面看其實是讓餐飲不能專注在一個領(lǐng)域。餐飲企業(yè)將銷售戰(zhàn)線拉得長了，結(jié)果卻不能兼顧每個業(yè)務(wù)線，方向性、目標性不強，樣樣通卻也樣樣松。

然而這些現(xiàn)象某些傳統(tǒng)餐飲不知是真的沒有看見，還是假裝看不見。

盲目擴張：力度把握不好恐加劇企業(yè)落后程度

大部分的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)都以為只要讓門店擴張了就可以將知名度遠揚。可實際上沒做好市場調(diào)查就張羅著選址開店、廣告、宣傳，最后很可能只會在加劇砸錢后，逐漸走向墜落。

現(xiàn)實中很多傳統(tǒng)餐飲公司都只是光打雷不下雨，武漢周黑鴨就是一個例子。

雖說周黑鴨是鴨脖中的戰(zhàn)斗機，過去幾年業(yè)績?nèi)缁鸺丬f升，但進入2018年，居然也悄悄熄火了。2018年半年報顯示，周黑鴨營收15.97億元，同比下降1.3%，歸屬股東的凈利潤是3.32億，同比下降了17.3%，鴨產(chǎn)品總銷量18000噸，比去年減少了1200噸。今年以來，周黑鴨的股價下跌了50%，用“戴維斯雙殺效應(yīng)”解釋也不無道理啊。

眾所周知，周黑鴨的銷售方式就是門店直銷，門店位置多數(shù)位于機場和火車站附近。策略上的一大失誤就是盲目擴張了，導(dǎo)致看不見錢在燒。

據(jù)悉，2018上半年，周黑鴨新開了214家自營門店，門店總數(shù)達到了1196家，與去年同期的892家相比，增加了304家，覆蓋了16個省份以及78個城市。周黑鴨的開店速度著實驚人。按理說，產(chǎn)品這么好，店鋪的增加怎么著也能增加營收。但偏偏，營收不增反降了，這表明，周黑鴨的單店平均收入在走下坡路。

這恰恰說明了，周黑鴨的客源在流失?？驮吹牧魇е苯咏档土耸杖?，快速的擴張直接增加了成本，所以利潤才以更大的幅度下降。

收入下降，客源流失，是行業(yè)的問題嗎？可競爭對手絕味鴨脖上半年收入20.85億，同比上漲了12.6%，利潤為3.15億，同比增長了32.6%?；蜕匣蜖I收和利潤也實現(xiàn)了30%以上的高增長。兩者均大幅超預(yù)期，看來這不是行業(yè)的問題，是周黑鴨自身的問題。

此外2011年創(chuàng)立，有著“茶界星巴克”之稱的茶香書香在2017年的1月1日宣布了所有門店暫停對外營業(yè)。開張一個月營業(yè)額就達到了40萬的茶飲企業(yè)，突然關(guān)店在業(yè)界難免會引起不少議論，但其實一想，關(guān)店的原因大同小異，無非就是賺不到錢了。

據(jù)了解，2011年至2013年，茶香書香就急劇擴張至10家分店。值得注意的是茶香書香的門店占地一般在150平左右，且上海凌空SOHO旗艦店占地500多平米。盡管茶香書香在開張第一個月的營業(yè)額達到了40萬，但是門店裝修成本高，門店租金也頗為昂貴。成本的昂貴為后面的關(guān)店埋下伏筆。

2015年之前茶香書香的選址一般在星巴克旁邊，但是2015年起，茶香書香將店鋪定位于辦公型社區(qū)、熱門商業(yè)板塊。問題就浮現(xiàn)了，辦公區(qū)雖然人流量大，但是人均停留的時間并不長。簡言之，不恰當(dāng)?shù)財U張，加上后面選址觀念的不成熟，加重了茶香書香的成本，加快了其衰落的速度。

總的來說，企業(yè)快速擴張門店并不見得是好事，控制好擴張力度，將“權(quán)杖”合理發(fā)揮才是在行業(yè)吸睛和站住腳的重點。

混淆概念：舉辦線上活動就是轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)了嗎？

另外，有轉(zhuǎn)型苗頭的傳統(tǒng)餐飲應(yīng)當(dāng)分清楚打造互聯(lián)網(wǎng)平臺與線上線下結(jié)合的區(qū)別，一味地搞線上線下并不是真正地轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。

很明顯，眾多餐飲公司都想借用微信的一臂之力，對自己的品牌進行傳播。于是紛紛開始注冊公眾號，在公眾號里寫幾篇推文、發(fā)券、利用轉(zhuǎn)發(fā)集贊惠利等方式宣傳新產(chǎn)品。實際上這并不是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型啊，只是將線下推廣轉(zhuǎn)成了線上，頂多算是運用了O2O模式，談不上互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

以呷哺呷哺為例，互聯(lián)網(wǎng)的加速發(fā)酵下，呷哺呷哺自然不會錯過互聯(lián)網(wǎng)這一巨大商機。粉絲即消費力，于是為了挖掘粉絲帶來的巨大潛力和經(jīng)濟效益，呷哺呷哺與綠數(shù)科技合作，策劃了“520搶鮮愛”微信搖一搖互動，實現(xiàn)了線上線下引流的雙重效果。

據(jù)悉，呷哺呷哺“520搶鮮愛”微信搖一搖活動效果驚人。26天內(nèi)，呷哺呷哺搖一搖總參與人次突破600萬，平均每天搖20萬次，最高的記錄是一天突破了35萬次，且微信粉絲數(shù)直線上漲，共增長了近60萬。

可是火了一把后，由于呷哺呷哺并沒有將數(shù)據(jù)進行整合與分解，享受了一把O2O帶來的短暫快感后，又恢復(fù)到了依靠正常的門店宣傳去進行傳統(tǒng)地門店經(jīng)營。

實際上通過線上線下做活動最頻繁的要數(shù)眾多的飲品類企業(yè)。比如蒙牛、伊利等品牌，通過舉辦活動，拉動路人消費者以掃描二維碼的方式進場參與活動。值得一提的是，往往消費者們在參與活動前的一個步驟是關(guān)注企業(yè)相關(guān)的公眾號，手段見怪不怪，傳統(tǒng)企業(yè)就是想借消費者的關(guān)注度來促進其品牌宣傳。

無論各位餐飲大佬如何花樣出招，都應(yīng)該清楚，全面互聯(lián)網(wǎng)化的餐飲應(yīng)該具備產(chǎn)品數(shù)字化、消費數(shù)據(jù)化、用戶社交化、品牌社群化等特點。這一點，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)引起重視。

那么，未來傳統(tǒng)餐飲企業(yè)將何去何從？

大眾化餐飲的未來，傳統(tǒng)餐飲應(yīng)該用戶數(shù)據(jù)與跨產(chǎn)業(yè)融合兩頭抓

隨著國民生活水平的提高以及生活方式的創(chuàng)新，社會上各種類型的公務(wù)、商務(wù)活動日漸頻繁，加之國內(nèi)旅游市場的快速發(fā)展等因素的共同作用，拉動了餐飲市場的商品銷售。目前，餐飲業(yè)已逐步形成了以大眾化餐飲為主體、各種餐飲業(yè)態(tài)均衡發(fā)展的格局。

此外，互聯(lián)網(wǎng)加速升級，傳統(tǒng)餐飲餓久了不得不改變。因此，企業(yè)在拿不定主意未來將如何走的時候，不妨提前交些學(xué)費在行業(yè)試水，可能總比自己摸索不成后宣布破產(chǎn)要強得多。

首先，合理有效對用戶數(shù)據(jù)整合是傳統(tǒng)餐飲翻身的一大關(guān)鍵因素。

舉個例子，目前幾乎商場里的餐飲店用餐前都會先排號。與之前不同的是，之前需要在店面附近等待服務(wù)員叫號，不留神還可能會錯號。據(jù)了解現(xiàn)在只要將排號紙上的二維碼一掃，輪到用餐時自然會有提示提醒，不用擔(dān)心會錯號，甚至等待排隊的過程中可以做其他的事情，比如逛街等等。

這個其實是一個好的趨勢，餐飲企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)將用戶數(shù)據(jù)進行整合，比傳統(tǒng)餐飲公司的人工數(shù)據(jù)整合要快，且準確得多。

其次，跨界產(chǎn)業(yè)融合將增強傳統(tǒng)餐飲業(yè)內(nèi)生動力。

現(xiàn)代服務(wù)理念和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)充分滲透，使傳統(tǒng)餐飲產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊。旅游餐飲、互聯(lián)網(wǎng)餐飲、餐飲地產(chǎn)、餐飲金融等跨界產(chǎn)業(yè)融合衍生的大餐飲價值，將成為未來各關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)與餐飲業(yè)深度融合的內(nèi)生動力。

在資本層面，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)若可以通過資本跨界重組的行為，有效地去彌補了產(chǎn)業(yè)集中度分散的狀況，那么現(xiàn)實的資本回報也將成為行業(yè)進一步集中的內(nèi)在動力。而且，未來基于資本層面的餐飲眾創(chuàng)、眾籌平臺與創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)業(yè)投資等相融合的局面，或?qū)⒊蔀椴惋嫎I(yè)下一個良好發(fā)展趨勢。這點咖啡界星巴克與阿里、瑞幸與騰訊等傳統(tǒng)餐飲與互聯(lián)網(wǎng)平臺的合作就體現(xiàn)得淋漓盡致。

總而言之，居民餐飲已經(jīng)進入大眾化消費時代，傳統(tǒng)餐飲需要轉(zhuǎn)變的不僅僅是思維，還應(yīng)站在消費者的角度去觀摩市場，引領(lǐng)消費者產(chǎn)生消費共識，而不是一味地去迎合。未來的餐飲市場依舊是一片繁榮景象，文章最后給傳統(tǒng)餐飲的建議是：邁過去，海闊天空。