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到公眾號(hào)回復(fù)“早茶”，領(lǐng)取每天精神食糧

上周，小巴寫(xiě)了篇《受不了了，這回真的很想辭退他》，吐槽了身邊的一位匠系青年，引發(fā)了許多讀者的共鳴。

匠系青年不是一般意義上的偏執(zhí)狂，他們只對(duì)某件事有一套完全自我的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，這件事可能是他們的職業(yè)，也可能是興趣、愛(ài)好。對(duì)于別的事情他們也許不拘小節(jié)，但是對(duì)于他們認(rèn)定的事情，就會(huì)死磕到底。

例如吳曉波頻道采編組的“大神”藥師，就是典型的匠系青年。頻道里閱讀量50W+的文章除了吳老師，都是他寫(xiě)出來(lái)的。但是，為了讓文章達(dá)到最完美，他總在文章發(fā)布前30秒才交稿子。

對(duì)于上級(jí)和同事來(lái)說(shuō)，要和匠系青年共事，卻是一件痛苦無(wú)比的事。例如：

對(duì)于其他編輯來(lái)說(shuō)，和藥師的合作就像電視臺(tái)連線前方記者，永遠(yuǎn)有一個(gè)時(shí)間差；

如果藥師實(shí)在趕不上交稿時(shí)間，其它的同事就必須拿備稿救命。

北大國(guó)發(fā)院管理學(xué)教授陳春花曾經(jīng)講過(guò)，管理的目的是激活人。

但這句話放在匠系員工身上，就完全不適用。因?yàn)樗麄儗?duì)于自己的工作已經(jīng)具備足夠的內(nèi)生熱情，他們對(duì)于工作的要求和標(biāo)準(zhǔn)也早已超過(guò)了公司對(duì)普通員工的要求，這時(shí)候，對(duì)匠系員工就應(yīng)該采取截然不同的方式。

善用帕金森定律

英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，提出了帕金森定律：只要時(shí)間還夠，你就會(huì)無(wú)限地拖延或者把工作做下去。

比如一項(xiàng)工作可以3天完成，但是給你1個(gè)月，你可能還是會(huì)在1個(gè)月的最后3天完成工作。

拖延是人類共同的天性。對(duì)于很多匠系員工來(lái)說(shuō)，盡管他們主要是因?yàn)槌叩墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)才晚交稿的，但是里面也還是有很多拖延的因素。

所以你可以有意識(shí)地把匠系員工的deadline提前，用deadline強(qiáng)迫匠系員工按照既定時(shí)間交東西，而不能讓他陷入到漫無(wú)邊際的糾結(jié)和拖延當(dāng)中去。

就像喬布斯說(shuō)的，真正的藝術(shù)家總是能夠完成作品。

多點(diǎn)布控：為每一個(gè)環(huán)節(jié)都留余地

從控制論的角度來(lái)講，任何目標(biāo)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，能夠影響一個(gè)目標(biāo)的因素越多，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)就越大。

匠系員工在時(shí)間上的失控往往不是某一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，而是每一個(gè)環(huán)節(jié)都出了問(wèn)題。

換句話說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)被一層層地放大了。

比如藥師并不是只在某一個(gè)環(huán)節(jié)造成拖延，而是會(huì)在選題、搜集素材、寫(xiě)作、修改、校對(duì)等一切環(huán)節(jié)都拖延。

那么怎么在最大限度上管控風(fēng)險(xiǎn)呢？我的答案是“多點(diǎn)布控”。

你要把你的目標(biāo)劃分為多個(gè)層次，同時(shí)關(guān)注影響目標(biāo)的多個(gè)層面，盡可能對(duì)每個(gè)層面進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

古典老師曾經(jīng)在著作《躍遷》里舉了一個(gè)例子：如果你是一個(gè)NBA總教練，提出了“拿下年度總冠軍”的目標(biāo)，你該怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？

最好的辦法應(yīng)該是把目標(biāo)和影響目標(biāo)的因素拆分成互相獨(dú)立的分層，然后盡可能地讓各個(gè)分層目標(biāo)達(dá)到要求，降低失效風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能最大限度地保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)匠系員工的管理也是一樣的，可以把匠系員工的工作明確地劃分成不同的流程、環(huán)節(jié)，為每個(gè)流程都留下足夠可控的點(diǎn)，并提出相應(yīng)的補(bǔ)救方案。

補(bǔ)救方案

?如對(duì)藥師的管理就可以把他的工作流程劃分為選題、提案、大綱、分步驟寫(xiě)作、修改等多個(gè)環(huán)節(jié)，把目標(biāo)分層盡可能地精細(xì)化，確保每一個(gè)環(huán)節(jié)都盡可能在既定時(shí)間內(nèi)完成。

?如你可以預(yù)設(shè)在某一個(gè)節(jié)點(diǎn)內(nèi)完不成，就立即換人，或者采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，在其他工作環(huán)節(jié)上盡可能壓縮時(shí)間。

細(xì)化分工：讓專業(yè)的人做專業(yè)的事

匠系員工往往只會(huì)追求“精益求精”，從而不計(jì)成本地投入時(shí)間。但真正的高手，應(yīng)該是又好又快。

而“精細(xì)化分工”，可以讓匠系員工在全力追求完美的同時(shí)，也能快跑起來(lái)。

要知道現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)就是建立在分工的基礎(chǔ)上，甚至連“全球化”也是一個(gè)在全球范圍內(nèi)精細(xì)分工的過(guò)程，這一過(guò)程大大提高了全球的生產(chǎn)效率。

管理匠系員工也是如此，要通過(guò)精細(xì)分工提高生產(chǎn)效率。比如文字校對(duì)可以交給專業(yè)的校對(duì)編輯，排版可以交給專業(yè)的排版編輯，搜集素材可以交給相關(guān)的專業(yè)人員，這樣就會(huì)大大地提高生產(chǎn)效率。

如果匠系員工不能信任別人的工作，那么就應(yīng)該由他負(fù)責(zé)向其他的工作人員輸出工作方法，以及判斷標(biāo)準(zhǔn)，然后再由別人承擔(dān)相應(yīng)的工作。

要知道匠系員工不僅僅有義務(wù)向團(tuán)隊(duì)輸出優(yōu)秀作品，更應(yīng)該輸出方法和標(biāo)準(zhǔn)，讓團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人看到“怎樣才是優(yōu)秀，以及如何做到優(yōu)秀”。

比如藥師不信任別人給的資料的準(zhǔn)確性，那么他就應(yīng)該向?qū)Ψ捷敵霾橘Y料的方法和資料來(lái)源，最大限度地保證資料的準(zhǔn)確性。

比如他不認(rèn)可別人寫(xiě)出的文章的質(zhì)量，那他就應(yīng)該向團(tuán)隊(duì)輸出寫(xiě)作方法。

這就是二流人才輸出作品，一流人才輸出標(biāo)準(zhǔn)。

匠系員工追求卓越，佛系老板更加寬容

匠系員工雖然很多時(shí)候?qū)ψ约赫J(rèn)定的事情追求完美，那種對(duì)細(xì)節(jié)的偏執(zhí)分分鐘讓老板爆炸。

但是格局越大的老板就越懂得包容匠系員工的偏執(zhí)。

因?yàn)樵谌魏胃?jìng)爭(zhēng)紅海里，只要比對(duì)手高一點(diǎn)、好一點(diǎn)都很可能決定最終勝負(fù)。

騰訊原副總裁吳軍老師說(shuō)他偶爾也會(huì)買(mǎi)奢侈品，并不是因?yàn)殪乓?，而是因?yàn)樯莩奁返钠焚|(zhì)要比一般產(chǎn)品好一點(diǎn)，盡管只是好了一點(diǎn)，但是給用戶體驗(yàn)帶來(lái)的提升卻遠(yuǎn)不止“一點(diǎn)”。

所以，千萬(wàn)不要小看好一點(diǎn)的意義。

美國(guó)康奈爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授弗蘭克曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本《勝者通吃的社會(huì)》，他研究發(fā)現(xiàn)一件產(chǎn)品的性能、價(jià)格綜合起來(lái)只需要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高5%，那么就可以在競(jìng)爭(zhēng)里全面勝出。

競(jìng)爭(zhēng)越是激烈，“好一點(diǎn)”就可以決定全局。

真正聰明的老板應(yīng)該對(duì)匠系員工更加寬容，因?yàn)槿绻f(shuō)普通員工能讓自家產(chǎn)品做到“好”或者“非常好”，那么匠系員工就能讓產(chǎn)品比“非常好”更好一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的躍遷。

所以對(duì)于那些追求卓越的匠系員工，老板要盡可能地寬容，盡可能地引導(dǎo)他們。畢竟正是這些人在用自己的一腔孤勇和全部智慧，讓周遭的世界變得更加美好。

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本篇作者 | 阿秀| 當(dāng)值編輯 | 何夢(mèng)飛

主編 |魏丹荑| 圖片來(lái)源 |視覺(jué)中國(guó)