提到便利店，就繞不開被稱為便利店之王的7-ELEVEn，然而細看7-ELEVEn的故事，卻發(fā)現(xiàn)它的真實身份是一個強勁的便利店中后臺系統(tǒng)。智庫為您解讀7-ELEVEn如何締造便利店，又為何在中國市場折戟沉沙。

文/王倩云 智庫分析師

提到便利店，很多人第一個想到的就會是7-ELEVEn，有一種說法：“世上只有兩種便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店?！比欢鴾蚀_的來說，7-ELEVEn做的從來都不是便利店的生意，而是售賣自己經(jīng)營模式與經(jīng)營網(wǎng)絡。

1974年第一家在日本開業(yè)的7-ELEVEn即為加盟店鋪，直至今日7-ELEVEn擁有67167家店鋪，其中直營店鋪僅貢獻了2.2%的營業(yè)收入。而7-ELEVEn創(chuàng)建的目的也正是“實現(xiàn)小型店和大型店的共存共榮”和“激活既有的小型零售店”，這一理念至今仍作為企業(yè)理念標注在其官網(wǎng)上。

7-ELEVEn既不擁有大量店鋪，也不擁有生產(chǎn)廠家和物流公司，作為一個世界上最強大的便利店中臺，7-ELEVEn仍是當之無愧的便利店之王，它推動便利店成為日本最具代表性的消費模式，目前便利店在日本整體零售銷售額占比達到80%以上。

生于美國，起于日本

誕生在寒冬的便利店定義者

7-ELEVEn連鎖便利店的前身Southland Ice Company創(chuàng)立于美國德州達拉斯，主要業(yè)務是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司將營業(yè)時間延長為早上7點到晚上11點，于是誕生了“7-ELEVEn”。

在日本伊藤洋華堂公司組織去美國學習時，當時伊藤洋華堂的董事鈴木敏文先生發(fā)現(xiàn)這種集中了多種SKU且營業(yè)時間較長的小型業(yè)態(tài)，并認為這種模式在日本將大有可為。

20年代60世紀后期，日本的大型超市迎來了繁榮期，伊藤洋華堂正是超市時代的受益者。自從超市出現(xiàn)在消費者的生活中之后，多數(shù)日本傳統(tǒng)商店街上的小店鋪都變得門可羅雀，營業(yè)額大幅跳水。因此當鈴木敏文提出逆勢而行建立小型店的時候，不僅遭到了公司內(nèi)部的一致反對，公司外部的業(yè)界人士和學者也并不認可這種業(yè)態(tài)。

鈴木敏文認為引入7-ELEVEn連鎖便利店可以實現(xiàn)小型店與大型店的共存共榮，并且通過加盟的方式可以激活日本目前既有的小型零售店，但是他認為中小店鋪不能與大型商店采取相同的經(jīng)營方法，而應該挖掘出差異化的經(jīng)營特點，以全力提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品價值為目標，建立獨一無二的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。

日本7-ELEVEn的經(jīng)營確實有很多為人稱道的亮點，比如開發(fā)廣受歡迎的飯團產(chǎn)品，提供多樣的便利服務甚至為此建立自己的銀行，貼心的配送服務。以至于7-ELEVEn成為便利店的定義者，無論是后起的日本品牌還是目前的本土便利連鎖品牌，無一不存在著7-ELEVEn的影子，甚至很多本土便利店品牌也會選擇售賣飯團和關(guān)東煮這些具有極強日本特色的食物。

7-ELEVEn的核心并不是貨架上能夠看到的商品，或者店鋪里能夠感受到的服務，而是源于其背后強大的中后臺的能力。

7-ELEVEn的成功秘訣

7-ELEVEn鈴木敏文認為7-ELEVEn的成功可以用三點概括：

1、始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略

密集選址的優(yōu)勢十分明顯，一方面店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率，另一方面密集的店鋪分布能夠提高一定區(qū)域內(nèi)“7-ELEVEn”的品牌效應，加深消費者對其的認知度，再者投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

7-ELEVEn的密集選址戰(zhàn)略雖然廣為人知，但是密集選址并不是店鋪簡單的增多。7-ELEVEn在日本截至2018年11月共有20700家店鋪，占其全球店鋪總數(shù)的近三分之一，然而7-ELEVEn并沒有進駐日本的沖繩。在最初展店的時候，鈴木敏文甚至表示店鋪的選址“決不能踏出江東區(qū)一步”。

供應鏈的各環(huán)節(jié)沒有成功完成銜接之前，7-ELEVEn絕不會盲目開店。鈴木敏文指出即使當?shù)厝丝谠黾印⒔质猩闲纬闪朔比A的商圈，只要專屬的生產(chǎn)工廠沒有竣工，就無法保證便利店能夠持續(xù)為消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。

2、具備產(chǎn)品研發(fā)與供應的基礎(chǔ)體系

這一點最為重要，也常常容易被后學者所忽視。7-Eleven的母公司伊藤洋華堂是一個具有大型綜合超市、超級市場、百貨店等多種業(yè)態(tài)大型零售巨頭，而鈴木敏文作為伊藤洋華堂的高級董事也擁有數(shù)年零售流通業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，而當時所借鑒的美國南方公司亦具有成熟的便利店運營體系。

7-ELEVEn從誕生之初便不是一個從零開始的項目，其背后是一家成熟的大型零售公司對一個業(yè)已存在的經(jīng)營模式的本土化改造。其中最為典型就是7-ELEVEn能夠在較短時間內(nèi)實現(xiàn)集約化的供應鏈管理和規(guī)?；纳a(chǎn)。

7-ELEVEn第一家店鋪于1974年開業(yè)，1976年9月開始對供應商采取集約化管理，實行共同配送。日本運輸省對于共同配送的定義為：指在城市里，為了使物流合理化，在幾個有定期運貨需求的貨主的合作下，由一個卡車運輸者，使用一個運輸系統(tǒng)的配送。共同配送可以在產(chǎn)品流通中利用各個配送企業(yè)的資源、設(shè)備及地理條件優(yōu)勢，減少運輸費用，降低企業(yè)成本，實現(xiàn)物流環(huán)節(jié)的“增值效益”。成功統(tǒng)籌非自建的生產(chǎn)商和配送商，足以顯示出7-ELEVEn深厚的零售業(yè)積累與運營經(jīng)驗。

1979年7-ELEVEn與和日本食品等廠商在1979年成立的NDF（日本鮮食聯(lián)合會），NDF的成員企業(yè)只能為7-ELEVEn制造產(chǎn)品。這樣7-ELEVEn不僅能夠聯(lián)合多家廠商共同研發(fā)產(chǎn)品，也能夠較好地在原材料購買和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一標準，同時壟斷了生產(chǎn)制造技術(shù)。7-ELEVEn的自營鮮食成為其制勝法寶，美味的飯團和熱騰騰的關(guān)東煮只是漂亮的表象，背后是大規(guī)模的工業(yè)集約化帶來的強勁的供應能力。

3、注重與員工的直接溝通

作為一個以加盟為主的連鎖零售商，7-ELEVEn保持了店鋪的一致性和較高的單店收入，這源于7-ELEVEn較高的準入門檻和后期相對完善的培訓。

中國的7-ELEVEn加盟基本上分為兩種加盟方式，特許加盟與委托加盟。我們以北京天津地區(qū)為例，A型加盟為特許加盟，店鋪為加盟主自有，需要自有資金80萬作為擔保；D型加盟為委托加盟，店鋪為7-ELEVEn所有，需要加盟主與輔助人共有自有資金65萬作為擔保。滿足的條件的加盟主仍需要在加盟前進行面試和一系列復雜的培訓。

下圖展示了北京天津地區(qū)的7-ELEVEn加盟流程，加盟主需要經(jīng)過資質(zhì)審查，2~3次面試，和復雜的培訓流程。

較高的準入門檻和復雜培訓一定程度上使得具備7-ELEVEn加盟資格的店鋪本身就相對優(yōu)質(zhì)，而店鋪督導與總部密集的溝通則保證了各個店鋪能夠充分貫徹總部的運營方法與商業(yè)模式。然而這種使加盟主承擔較高成本的方式雖然保證了店鋪質(zhì)量，也為7-ELEVEn的發(fā)展帶來隱憂。

開店慢，日銷高

如何定義7-ELEVEn中國？

1992年，香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司獲得了美國南方公司的授權(quán)，在深圳開設(shè)了首家7-ELEVEn便利店。隨后2004年7-ELEVEn進入北京地區(qū)由7-ELEVEn總公司與北京王府井股份有限公司以及中國糖業(yè)酒類集團共同運營，2009年由臺灣統(tǒng)一集團引入上海地區(qū)。

根據(jù)官網(wǎng)信息，截至2018年9月7-ELEVEn在中國市場共有2783家店鋪，占中國便利店市場門店數(shù)的3.2%，在開店數(shù)量上不敵中國本土連鎖品牌。

以北京地區(qū)為例，截至2018年8月7-ELEVEn在北京地區(qū)共有店鋪251家，此時距7-ELEVEn進入北京市場已有14年，而7-ELEVEn在日本本土僅用7年時間店鋪就已突破千家。從開店數(shù)量上來看7-ELEVEn在中國確實發(fā)展相對緩慢。

日本7-ELEVEn集團執(zhí)行董事，柒一拾壹(中國)投資有限公司董事長內(nèi)田慎治在2018年5月的一次專訪中提到，北京的7-ELEVEn平均日銷售額是2.4萬元，7-ELEVEn所追求的一定是開出高銷售額店鋪，而不是大量類似小賣部的低銷售額店鋪。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，目前我國便利店日均銷售額為4936元人民幣。而根據(jù)7-ELEVEn2017年財報其全球67167家加盟店總體銷售收入為45759.37百萬円，平均單店日銷1.16萬元人民幣，亦遠遠超過我國的平均水平。

緩慢的開店速度與較高的日均銷售額讓人很難簡單的去評判7-ELEVEn在中國的運營狀況，但是目前店鋪密集程度顯然已經(jīng)脫離了7-ELEVEn始終貫徹密集型選址的理念，既沒有形成店鋪相連的品牌效應，也難以用規(guī)模化降低生產(chǎn)成本。而7-ELEVEn引以為傲的產(chǎn)品研發(fā)在中國市場也并沒有顯示出其獨特的優(yōu)勢，研發(fā)體系也依賴其日本總部，自有品類仍以日式食品為主打。

我們可以看出7-ELEVEn在中國的運營策略與其在臺灣與日本的策略有著較大差異，不再貫徹密集型的選址策略，而轉(zhuǎn)為精細化的單店運營。依托強大的品牌效應和嚴苛的加盟選拔，將店鋪建立在人流量與人居量都較大的選址點上，以超高的單店日銷覆蓋較高的租金成本和物流成本。

且不論7-ELEVEn在中國是否成功，可是沒有堅守運營秘訣的7-ELEVEn還是那個便利店之王嗎？中國的7-ELEVEn更像繁華商圈里一個抽象的符號，散發(fā)出工業(yè)文明的微光，為城市里的白領(lǐng)階層增添一個精致的消費選擇。這也注定了在中國未來的便利店圖景中，7-ELEVEn難以站在舞臺的中央。

天時地利人和

7-ELEVEn中國難以再造神話

7-ELEVEn難以在中國市場再造日本與臺灣市場的奇跡，不得不說是缺乏了天時地利人和。

從天時來講，7-ELEVEn在超市繁榮，小型業(yè)態(tài)凋敝，便利性需求沒有得到充分滿足的時期，在日本實現(xiàn)了快速發(fā)展，激活日本既有的小型業(yè)態(tài)，充分滿足居民的便利性消費需求。

而反觀7-ELEVEn正式進入中國的時期，為2001年，2004年和2009年，我國各業(yè)態(tài)均快速發(fā)展，相對均衡，隨后我國進入電商高速發(fā)展時期并緊隨其后開展了新零售變革。以消費者為中心，提供便利的零售服務基本成為整個行業(yè)的風向，本土零售出現(xiàn)新物種大爆發(fā)，新零售，生鮮零售，無人零售紛紛亮相，以期為消費者提供更加便捷的服務。便利店行業(yè)本身的存在空間相對被壓縮，業(yè)態(tài)出現(xiàn)與其他業(yè)態(tài)及到家服務融合的趨勢。

而從地利來講，7-ELEVEn總公司在進入中國時選擇北京市場作為發(fā)展的第一站，誠然北京與日本本土在緯度上相對相似，也是人均消費水平較高的大都市。但是北京的城市被環(huán)線分割，居民區(qū)與商區(qū)分離且居民區(qū)相對獨立封閉，這給便利店的選址造成較大困難，很難覆蓋足夠區(qū)間的居民。

日本分散的一戶建住宅和公寓住宅能夠更好地發(fā)揮商圈臨街便利店的效能，因此中國的7-ELEVEn也多數(shù)選址于商圈和臨街的位置。對于封閉且密集的中國社區(qū)來說，社區(qū)內(nèi)的社區(qū)零售則應是更好的解決方案。

開頭我們講到，7-ELEVEn的第一家店鋪就是加盟店鋪，那么為什么日本的小店店主會在一個公司尚未有一個盈利模板的時候邁出如此冒險的一步？

7-ELEVEn第一位加盟者是一位23歲的經(jīng)營酒坊的小店店主，他因為喪父不得已中斷大學學業(yè)繼承家里的酒坊。酒坊的盈利空間十分有限，作為家中頂梁柱的他希望從小店中獲得更多收入，因此他接受了7-ELEVEn的店鋪改造，并接受了便利店運營知識和技能的培訓。同時7-ELEVEn向他承諾，如果三年后經(jīng)營失敗會將店鋪恢復原樣，完璧歸趙。無論中后臺能力如何強勁，小型業(yè)態(tài)底層經(jīng)營者的經(jīng)營選擇與意愿改變?nèi)耘f決定著這個中臺最終能夠發(fā)揮的效能。

對于中國的小型業(yè)態(tài)底層經(jīng)營者來說，他們具有連接網(wǎng)絡，連接到家服務平臺等多種接入成本較低，營業(yè)額提升更加顯性的渠道去進行改變。一塊成本高昂的日系招牌和它背后系統(tǒng)，未必會成為店主的們第一選擇。

在目前中國的零售市場，實體零售與線上零售交織，不同層次的零售業(yè)態(tài)的定位更加模糊，給消費者提供便利性這項任務不再是便利店獨有。盡管小型便利性業(yè)態(tài)在整個消費體系中仍是不可或缺的補充，但是對于7-ELEVEn的后來者們來說，在中國市場亦步亦趨成為第二個7-ELEVEn已然是個并不誘人的策略。

智庫正在進行《中國小型便利性零售業(yè)態(tài)未來模式研究》報告撰寫，歡迎與業(yè)界各位朋友一起探討全渠道融合場景下百萬零售小店與便利店的生存之道，作者王倩云（微信：wangqianyun93）。

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