他甚至沒有用“賦能”的說法，認為那樣太高調(diào)，“助手”一詞更適合。

湯道生的姿態(tài)擺得更低，他把CSIG視作重新創(chuàng)業(yè)的團隊，從零打造產(chǎn)品，一步步切入客戶服務(wù)的市場，“挺拼命，挺辛苦”。

實際上，騰訊在B端并非沒有根基，觸角早已深植零售和醫(yī)療。微信支付是最好的杠桿。騰訊行走江湖，靠的是行業(yè)解決方案。

馬化騰解釋，“像微信，就是希望從底層的小程序、公眾號、支付再加上社交廣告、云，提供一整套基礎(chǔ)工具給各行業(yè)，這是我們在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面的責(zé)任和義務(wù)?！?/p>

以醫(yī)療為例，騰訊在醫(yī)療健康方向有三個著力點：電子健康卡、醫(yī)保支付等基礎(chǔ)設(shè)施；騰訊醫(yī)典服務(wù)和醫(yī)學(xué)AI解決方案。

其中，醫(yī)療云是底層能力，在此基礎(chǔ)上按需定制醫(yī)療信息化解決方案；移動醫(yī)保支付也是一個切入點，目前在全國數(shù)十個城市上線200多家醫(yī)院。醫(yī)學(xué)AI產(chǎn)品還處在臨床預(yù)試驗階段，并未商業(yè)化。相應(yīng)的團隊主要集中在CSIG事業(yè)群，包括醫(yī)療健康事業(yè)部、醫(yī)療資訊產(chǎn)品團隊，以及醫(yī)療云團隊。

激進投資，但會更難

10月中旬，一位美元基金投資經(jīng)理看上一家供應(yīng)鏈服務(wù)公司，兩人之前有過交集，就在他把項目推薦給合伙人時，騰訊搶先一步。他滿眼遺憾，“這樣我們的機會就比較小了?！?/p>

另一位VC合伙人同樣表示，今年騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資激進，甚至“未來不排除整合并購?！?/p>

馬化騰給《中國企業(yè)家》的書面回復(fù)中提及騰訊投資的變化，證實了外界的判斷。一，投資范圍有一定擴大，未來會加強產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資。二，強化升級投后服務(wù)。

騰訊投資產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)沒有脫離原先的邏輯，基礎(chǔ)通用業(yè)務(wù)親自下場，垂直行業(yè)應(yīng)用層選擇投資。

不同之處在于，C端市場，騰訊投資失手的概率很低，創(chuàng)業(yè)者無法拒絕騰訊龐大的流量。但這個投資策略恐怕很難平移到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。To B公司相對垂直，不必?zé)X，沒有成熟的顛覆套路。資金優(yōu)勢，不再是決定勝負的關(guān)鍵因素。

問題來了，巨頭的作用是什么？

9月26日，藍凌宣布獲得阿里巴巴釘釘?shù)臄?shù)億元戰(zhàn)略投資。要知道，這是阿里追求4年的結(jié)果，知情人士稱，“之前阿里一直投不進去?！痹蚝芎唵危@家公司是OA領(lǐng)域的老大，行業(yè)滲透率足夠高，核心客戶都是國內(nèi)頂尖公司，輕易難被替代。

一位To B創(chuàng)業(yè)者今年幾乎同時被騰訊和阿里找上門。他們此前跟微眾銀行、騰訊征信有過合作。因為在這個細分賽道，他就是頭號玩家。巨頭想有所布局，必定繞不過去。

這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的普遍現(xiàn)象。與To C玩家一擁而上的情景不同，To B項目分布在不同細分賽道，老大很容易被識別，且輕易難被撼動。

面對同一家公司，阿里和騰訊表現(xiàn)出來的態(tài)度完全不一樣。

“阿里很清楚自己要什么，你在其中能幫他起到什么作用。他的整體規(guī)劃是什么，行業(yè)如何變革，甚至能夠一眼望穿終局。騰訊不然，他更關(guān)心企業(yè)自身發(fā)展如何，未來收入怎樣，沒有讓企業(yè)融入體系的想法。”

最后，考慮到保持客觀中立角色的必要性，這位創(chuàng)業(yè)者沒有做任何選擇。

實際上，拿到巨頭投資的To B項目不在少數(shù)，只是比較低調(diào)，不愿對外披露。公開信息顯示，騰訊已投資東華軟件、銷售易、易久批、知道創(chuàng)宇等眾多To B企業(yè)。

一位拿到數(shù)輪融資的To B公司創(chuàng)始人委婉地表達，投資人在戰(zhàn)略層面對他的幫助非常有限。盡管如此，當BAT其中一家感興趣時，他沒有拒絕。“畢竟是巨頭，先拿了再說?！?/p>

已經(jīng)拿到騰訊投資的創(chuàng)業(yè)者，鼓勵他的戰(zhàn)略投資人積極出手，“每個垂直行業(yè)都應(yīng)該投一家，這些公司能幫助騰訊戰(zhàn)略落地，否則光有連接也沒用?！?/p>

在他看來，全球產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)只有在快消、生鮮和藥品行業(yè)能夠誕生超級大公司，騰訊的投資布局也必然離不開這三個領(lǐng)域。而且他堅稱，騰訊像消費互聯(lián)網(wǎng)投資那樣，在做賦能。

但此賦能與彼賦能背后的意義全然不同。To C公司起飛靠流量，To B沒有那么簡單。

連接只是第一步，小B對云、支付等服務(wù)需求強烈。往往是巨頭負責(zé)提供貸款資金，行業(yè)中堅角色提供業(yè)務(wù)和風(fēng)控數(shù)據(jù)。每個鏈條環(huán)節(jié)不可割裂。

正是基于類似的案例，投資人和創(chuàng)業(yè)者猜測，未來騰訊不排除并購整合被投公司的可能性。

To B焦慮是個偽命題

2018年，全民診斷騰訊，To B能力弱、投行化等聲音不絕于耳。但接近騰訊的投資人和創(chuàng)業(yè)者，卻給出不一樣的觀察和判斷。

他們的共識是，騰訊對To B業(yè)務(wù)的理解并不存在認知誤區(qū)，戰(zhàn)略方向，基本格局，垂直機會在哪，都沒有判斷錯位。

至于外界質(zhì)疑騰訊B端的技術(shù)能力，更被認為是偽命題。9月底的組織架構(gòu)調(diào)整，騰訊成立技術(shù)委員會，CSIG與TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）會加大技術(shù)共享。

湯道生否認騰訊沒有To B基因，“如果你相信基因就會相信進化，騰訊恰恰是一個不斷能夠進化的組織?！?/p>

一位與騰訊有業(yè)務(wù)往來的B2B創(chuàng)業(yè)者認為，騰訊轉(zhuǎn)型To B，最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)文化。文化決定一家公司做什么，不能做什么?！膀v訊骨子里崇尚個人自由，以創(chuàng)意為主?！?/p>

同樣是企業(yè)版溝通工具，釘釘?shù)摹耙炎x”、“釘”功能是考慮管理者的訴求，不允許員工設(shè)置免打擾。這在企業(yè)微信是不可能看到的。

換個視角，阿里做To C踩過的坑，就是騰訊轉(zhuǎn)型To B最好的鏡子。

從淘寶旺旺時代，阿里對社交的野心始終不死，他們同樣意識到關(guān)系鏈和流量的重要性。支付寶與微信幾乎同時開發(fā)紅包功能，思路完全不同，一個是“討紅包”，一個是“發(fā)紅包”，兩種截然不同的結(jié)果。但支付寶高層承認，即便當時他們做的同樣是發(fā)紅包，效果怎樣很難預(yù)估。

但也有人給出不同的評價，美圖創(chuàng)始人吳欣鴻就辛辣地指出，“騰訊很狼性，馬化騰看上去很溫文爾雅，但是真的很狼性，看準的東西都一定要做，無論是重兵打造，還是外部投資、收購?！?/p>

轉(zhuǎn)型To B只是戰(zhàn)術(shù)，更多理性聲音分析，從互聯(lián)網(wǎng)公司升級為技術(shù)公司才應(yīng)該是騰訊的愿景。

2012年左右，騰訊內(nèi)部就有聲音討論，應(yīng)該完成這樣的升級動作。據(jù)說，有高層曾當面建議過馬化騰，他得到的答復(fù)是，“騰訊還是聚焦在連接一切?！?/p>

連接本身也是技術(shù)，但在上述高層看來，騰訊應(yīng)該把這一目標明確。最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這是騰訊當前的愿景。

20世紀90年代末，貝佐斯就聲稱，亞馬遜是一家技術(shù)公司，而非零售商。當時，這是個聽上去一廂情愿的想法，亞馬遜的利潤主要靠賣商品所得。

貝佐斯四處抗議，轉(zhuǎn)身則低調(diào)開發(fā)搜索引擎，招來技術(shù)專家并授予他們隱蔽性的頭銜。此后，亞馬遜站內(nèi)搜索對谷歌廣告收入形成巨大威脅，AWS橫空出世，亞馬遜才無可爭議地成為貝佐斯一直夢想成為的技術(shù)公司。

這個夢想始于在今天看來毫不起眼的書內(nèi)搜索工具。但貝佐斯說，“你必須從某處開始，爬上第一座小山，就能從山頂上看到下一座山。”

To B就是騰訊腳下的第一座山。

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