拼多多的橫空出世讓人重新看到創(chuàng)新商業(yè)模式的力量。二十年來互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，伴隨著淘寶、京東、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、凡客等眾多電商的更新?lián)Q代。傳統(tǒng)電商領(lǐng)域的創(chuàng)新在已有模式下已顯笨重，然而逆水行舟不進則退，巨頭思變的腳步從未停止。淘寶、京東還有其他互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛將觸角延伸到更清晰的細分領(lǐng)域，通過合作來探討新的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)商超在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下受到的沖擊不小，重資產(chǎn)模式使它的改變困難重重。8月22日有消息稱，京東到家上已經(jīng)出現(xiàn)了家樂福門店，意味著在沃爾瑪后又一家外資大賣場將“嫁入”京東到家。如今大型商超相繼接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭伸來的橄欖枝，試水O2O模式，希望線上線下融合發(fā)展。不管這是傳統(tǒng)商超忍痛轉(zhuǎn)型的決心，還是其不得已的斷尾求生，希望通過O2O彎道超車，傳統(tǒng)商超依然會遇到重重阻礙。

電商獲客已見峰值 傳統(tǒng)商超渴望重生

1、電商發(fā)展增速放緩，線上購物遇到發(fā)展瓶頸。

國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)購物市場已經(jīng)度過了最快的增長期，網(wǎng)購交易規(guī)模的增速開始趨緩。據(jù)星圖數(shù)據(jù)2017年雙十一給出的流量報告，阿里天貓占66.2%，京東占21.4%，兩者壟斷了大部分的電商流量。而從阿里財報中可以了解到，阿里的GMV增速已經(jīng)從2013財年的62%下降到2017財年的22%。由此可見線上交易發(fā)展已遇瓶頸。

2、傳統(tǒng)商超受沖擊，主動轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+皆失利。

受到互聯(lián)網(wǎng)購物的沖擊，我國傳統(tǒng)商超業(yè)的銷售增速大幅下滑，還有不斷上漲的人工成本、房租費用，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的重組、淘汰不斷，一輪一輪快速洗盤讓傳統(tǒng)商超苦不堪言。許多大型商超面對沖擊也有自主試水線上。比如大潤發(fā)2013年就開發(fā)飛牛網(wǎng)應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊，但其落后的電商思維和技術(shù)水平導(dǎo)致飛牛網(wǎng)2014年虧損約1.62億元，2015年虧損約1.75億元，2016年虧損0.63億元。除此之外譬如家樂福、麥德龍、家樂福、物美等多家大型商超都嘗試過自建電商平臺然而口碑無一例外的撲街。即便面對危機，自主線上探索，有強烈轉(zhuǎn)變意識，但是傳統(tǒng)商場還是做不好線上。

3、自建線上渠道不成功，轉(zhuǎn)頭與電商平臺抱團發(fā)展

在電商主動尋求線下發(fā)展的背景下，大多數(shù)商超都順應(yīng)潮流放棄了早期自建電商平臺的做法，而是與成熟電商合作，共同打造到家類O2O平臺。大潤發(fā)入住手機淘寶首頁的淘鮮達；物美攜手多點與其共享供應(yīng)鏈，進行線上線下深度打通；永輝超市加入騰訊和京東攜手的戰(zhàn)略同盟先后推出了易鮮生活、超級U選、永輝私廚、超級研習(xí)社等新興業(yè)態(tài)。

轉(zhuǎn)型需要時間 短期陣痛依舊

從商超不斷與線上平臺合作的頻率上來看，大概多數(shù)商超都認(rèn)為只要通過O2O就能轉(zhuǎn)型成功，然而從近期的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來看，O2O似乎并沒有給它們帶來更可觀的業(yè)績。

1、到家O2O模式盈利情況不樂觀，業(yè)績不升反降。

以阿里此前投資的三江超市和新華都為例，8月22日，新華都發(fā)布的2018年半年報顯示，公司2018年1-6月實現(xiàn)營業(yè)收入34.27億元，同比增長0.3%；歸屬于上市公司股東的凈利潤701.50萬元，同比下降83.23%。三江購物2018上半年度業(yè)績財報顯示，上半年營業(yè)利潤7898.57萬元，同比下降7.58％；歸屬于上市公司股東凈利潤5693.58萬元，同比下降13.81％，各項數(shù)據(jù)全面滑坡。

2、商超轉(zhuǎn)型發(fā)展O2O存在不小的改造成本。

（1）線上線下數(shù)據(jù)待打通，庫存同步是基礎(chǔ)。

無論是深度合作，還是僅接入平臺，商超的庫存數(shù)據(jù)不僅是O2O的重點還是難點。商超和傳統(tǒng)電商不一樣，門店作為倉庫，但是每天門店都有不固定的客戶購物量，如果沒做好庫存統(tǒng)計，整個庫存數(shù)據(jù)沒有實現(xiàn)智能化，容易出現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，線上下單但是超市卻沒貨可發(fā)的尷尬局面。

（2）物流體系搭建費時費力，或者需長時間后期維護。

大潤發(fā)進入淘鮮達后，依托的是盒馬先生的懸掛鏈技術(shù)，由大潤發(fā)自行承擔(dān)費用改造，幫助配貨人員快速配貨，完成配送。而接入京東到家的商家多是通過第三方快遞達達，類似外賣送餐的模式，由快遞員到店揀貨。這兩種模式，前者系統(tǒng)搭建費時費力，后者前期成本低但是后期的對接復(fù)雜。平臺參與揀貨還是商超自己揀貨，是眾包物流還是自建物流，是不得不思考的問題?？傊坛D(zhuǎn)型O2O在物流上必須得費一番力氣，并且不斷優(yōu)化升級。

3、獲客依舊靠補貼，獲得高毛利是盈利之源

商超類O2O平臺引流是通過大量優(yōu)惠券補貼來吸引顧客，并且還要承擔(dān)一部分送貨上門的人工成本，培養(yǎng)用戶使用習(xí)慣。和盒馬鮮生這類選擇高毛利產(chǎn)品的新零售超市比，傳統(tǒng)商超壓低自身毛利率的方式能否實現(xiàn)盈利？作為傳統(tǒng)商超的永輝超市不斷推出新的業(yè)態(tài)，在擁有賣場的基礎(chǔ)上還要嘗試開新業(yè)態(tài)門店，推出自有品牌超級U選，恐怕就是為了通過自有品牌、自選商品來提高毛利率，可見單純的商超到家類O2O盈利并不輕松。

4、O2O可以做但是需求也許沒有那么大。

O2O到家業(yè)務(wù)并非所有行業(yè)都能做，保潔、美容、洗衣等行業(yè)，由于隱私等問題讓其難以成功，具備剛需的打車行業(yè)O2O平臺也頻繁出事。一些行業(yè)的O2O過分依賴人和人的關(guān)系，管理不易。商超到家類的O2O，是由成熟的商超作為線下服務(wù)商，最需要管理的僅是上門的快遞部分，而這部分伴隨互聯(lián)網(wǎng)購物多年的發(fā)展也比較規(guī)范。

雖然商超到家類O2O能快速落地，但是它是否真的是剛需仍值得商討。商超一般都開在方便生活購物的地段，逛超市對于許多大爺大媽是生活中很重要的一部分，仍有很多人不會用到O2O業(yè)務(wù)。年輕人生活節(jié)奏快，去超市購買的一般都是急需要用的東西，在家等快遞也許不如下班路過超市拿上需要的東西直接回家快捷?，F(xiàn)階段愿意嘗試到家類O2O購物的人多數(shù)還是因為大力度的優(yōu)惠券，而優(yōu)惠結(jié)束之后，甚至還有承擔(dān)不少快遞費之時，還會有多少人留下使用商超到家類O2O呢？

傳統(tǒng)商超的不得已之路 激烈碰撞下蘊藏新機遇

盡管商超到家類O2O幫助傳統(tǒng)商超彎道超車的困難不少，但是和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作嘗試O2O業(yè)務(wù)是現(xiàn)階段傳統(tǒng)商超不得不做的事情，兩者融合雖有阻礙，但是依然有可能碰撞出別樣的火花。

實現(xiàn)O2O傳統(tǒng)商超升級，對傳統(tǒng)商超來說技術(shù)、人才、網(wǎng)絡(luò)運營的缺失是最大的問題，急需互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)支持，而傳統(tǒng)商超與供應(yīng)商建立了長久的良好關(guān)系，可信賴的自有品牌，擁有賣場的商超可作為分銷的物流倉庫。

O2O的目標(biāo)還是通過線上幫助商場增加消費者購物頻率，例如消費者購買食品的頻率就比其他大多數(shù)品類都要高，挖掘生鮮食物、冷凍食物的儲存和運輸機遇，對傳統(tǒng)商超來說不是難事。

另外，隨著消費觀念的升級，消費者更加注重品質(zhì)，理性消費將逐漸取代沖動消費，一旦通過互聯(lián)網(wǎng)購物的消費習(xí)慣得以成為普遍現(xiàn)象，傳統(tǒng)商超的到家O2O模式或許會變得更加性感。

總的來說，傳統(tǒng)商超在互聯(lián)網(wǎng)購物沖擊下受到重創(chuàng)，尋求線上機遇是行業(yè)共識，但是因為傳統(tǒng)商超固化的商業(yè)思維、缺乏互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才等原因一直沒有取得好進展。如今線上電商流量紅利期已過，渴望與傳統(tǒng)商場線下合作引流，這對傳統(tǒng)商超來說是個不錯的機遇，從而得以搭上到家O2O的順風(fēng)車。

同時，傳統(tǒng)商超也必須保持一份清醒，如果緊盯著O2O視其為救命稻草恐怕也會遇到不少困難，比如資金、技術(shù)、人才、物流等方面的投入，以及思維認(rèn)知的轉(zhuǎn)型障礙等。但是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為新商業(yè)時代主流基礎(chǔ)設(shè)施的當(dāng)下，傳統(tǒng)商超也必須主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)+。與其自建O2O體系，不如與電商巨頭抱團發(fā)展，互利共贏，攜手破解各自的發(fā)展困境。