在摩卡研習(xí)社舉辦的GHRC 數(shù)字人力·預(yù)見未來(lái) 2019全球人力資源管理大會(huì)上，Moka聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO 趙歐倫，北大縱橫管理咨詢有限公司高級(jí)副總裁馬順，中國(guó)人民大學(xué)教授、“華為六君子”之一孫健敏對(duì)數(shù)字化時(shí)代的人資本管理分享了自己的觀點(diǎn)。

人力不是成本，而是資本。

德魯克先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中，使用效率最低的資源，也是最有希望提升經(jīng)濟(jì)效益的資源。”他認(rèn)為，在所有可利用的資源中，只有人能成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，更大程度地激發(fā)人力資源潛力，將大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

新經(jīng)濟(jì)與新管理

《人力資本時(shí)代的HR創(chuàng)新》北大縱橫高級(jí)副總裁 馬順

我是一個(gè)干了15年的咨詢師，一直在干管理咨詢，我們以前是以醫(yī)生自居，后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們更像是教練，這兩年我們連教練也不敢這樣講了，我們更像是一個(gè)陪練，是一個(gè)陪讀和陪練，我們跟企業(yè)之間的這種關(guān)系在發(fā)生著潛移默化的變化。我們發(fā)現(xiàn)我們需要跟企業(yè)一起去探索很多未知的東西。

剛才歐倫講的非常好，我作為一名咨詢師今天給大家要呈現(xiàn)的是一些我們?cè)谧稍冞^(guò)程當(dāng)中，所經(jīng)歷的所看到的一些可能更為具體的故事，包括基于這樣的故事我們來(lái)探討在今天的中國(guó)絕大部分中國(guó)企業(yè)，都是處在創(chuàng)業(yè)階段的中國(guó)企業(yè)，人力資源創(chuàng)新的空間到底有多大，在實(shí)際操作層面上我們?cè)趺慈プ觯軌驇?lái)實(shí)實(shí)在在的效果？

在分享這個(gè)課題之前，首先我想分享一個(gè)小故事。

有一個(gè)餐廳是我們的咨詢客戶，我們一直在跟他們一起輔導(dǎo)一起成長(zhǎng)。我們前兩年在餐廳做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，給他們?cè)O(shè)計(jì)了績(jī)效考核，績(jī)效考核按照老板的目標(biāo)往下分解，然后店鋪分解，然后班組分解一層一層分解下去形成KPI，從財(cái)務(wù)指標(biāo)一直到客戶指標(biāo)，這個(gè)大家都很熟悉。

做完了之后過(guò)了兩三個(gè)月我們到現(xiàn)場(chǎng)做輔導(dǎo)，然后到了一個(gè)店里面，這個(gè)店鋪的店長(zhǎng)，是一個(gè)女孩，我們兩在一塊聊天。我說(shuō)你們這個(gè)情況怎么樣?她說(shuō)，馬老師我們搞了一個(gè)月大家覺(jué)得非常不好玩，我們就不搞了。“那你們現(xiàn)在是怎么搞?”。她讓我去現(xiàn)場(chǎng)看。就是一個(gè)店鋪600多平方米的店鋪，大概90多人都站在大廳里，每個(gè)人手里拿著小紅旗，走上來(lái)到大屏幕的這個(gè)白板上，把這個(gè)小紅旗插到白板，這個(gè)白板上面是我們?cè)谧?0多個(gè)人的名字。然后把這個(gè)小紅旗給每一個(gè)同事放在這個(gè)名字后面，90多哥們輪流上來(lái)做，在這其中大概每天有6到5個(gè)人可以有機(jī)會(huì)跟大家說(shuō)一說(shuō)，我把這個(gè)紅旗給了某一個(gè)同事小張，為什么給他，當(dāng)我遇到困難的時(shí)候可以幫助我，在忙不過(guò)來(lái)可以協(xié)助我，在遇到困難可以指導(dǎo)我，我非常感謝他。我問(wèn)這個(gè)店長(zhǎng)：“你考核完了嗎?”她說(shuō)：“完了，我們每天考核一次?！蔽艺f(shuō)：“你確保效果嗎?”她說(shuō)：“效果非常好。你看我們墻的這邊，這邊寫了12條行為，叫做獎(jiǎng)勵(lì)的行為。如果店員做到12條里任何一條就是一個(gè)好的，如果做到5條以上就是非常優(yōu)秀的店員?！蔽铱戳艘幌?，基本上把店員一天到晚的主要績(jī)效場(chǎng)景。這邊是行為方式12條，這邊是12條的法則，如果觸犯法則12條的話，是可以罰的。這個(gè)店長(zhǎng)又說(shuō)：“小黑旗不能單獨(dú)給，私下的通過(guò)微信告訴。每周大家給我發(fā)一次，至少一個(gè)月發(fā)一次。得小黑旗最多的那個(gè)哥們是要約談的，如果這個(gè)哥們連續(xù)兩個(gè)月被店長(zhǎng)約談，到第三個(gè)月就需要有強(qiáng)有力的整改，如果還出現(xiàn)的話，就走吧。”如果熟悉的話，餐飲會(huì)有很奇怪的地方，會(huì)有很多不規(guī)范的行為需要規(guī)范。

這個(gè)趙店長(zhǎng)是26歲的女孩，令我非常的驚奇。我就問(wèn)為什么要那樣做。她說(shuō)：“我們的店員都是90后，而且有很多都是95后他們都非常的年輕，我們的管理呢，一定要好玩，一定要讓大家很強(qiáng)的參與感，搞那個(gè)績(jī)效考核系數(shù)的核算方式我們搞了一個(gè)月大家搞暈掉，后來(lái)我給大家講半天，結(jié)果他們不是聽不懂就是不想聽懂。”他們覺(jué)得這樣的考核人為刀俎，我為魚肉，非常不公平，組織的法人權(quán)對(duì)自然人權(quán)的侵犯非常的嚴(yán)重，所以要搞這樣一種考核。

現(xiàn)在好在哪里，每天現(xiàn)場(chǎng)的氛圍都非常的好，每天大家都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，每天都會(huì)有正能量在團(tuán)隊(duì)里得到生成。負(fù)能量她給我講了一句話，叫做揚(yáng)善于公堂，歸過(guò)于私伺。揚(yáng)善在公堂之上，這個(gè)女孩沒(méi)有學(xué)過(guò)一天的管理，也沒(méi)有很好的教育學(xué)歷，但是他抓住績(jī)效管理非常核心的一個(gè)本質(zhì)，績(jī)效管理是為了激勵(lì)和改善，考核完了之后，大家的氛圍得到了一個(gè)激發(fā)和渲染，組織活力得到長(zhǎng)進(jìn)，這就是激勵(lì)和改善。她做的比KPI要好。這是令我們印象非常深刻的。

還有一個(gè)故事。在去年的下半年我們?cè)谏虾Ｒ患疑鲜泄?，給他們招聘副董，大概有三個(gè)主要的職位副董。在招聘尾聲的時(shí)候這個(gè)副董分管的部門和主管以上的人員，提出一個(gè)要求，希望有機(jī)會(huì)面試他們未來(lái)的副總，最后就跟他們董事長(zhǎng)還有總經(jīng)理商量覺(jué)得可不可以做，他們覺(jué)得挺好的，有什么不可以做，只要他們自己愿意，他們可以自己挑一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，有什么不可以。

那就這樣做，最后是三進(jìn)一的環(huán)節(jié)我們?cè)O(shè)置評(píng)價(jià)中心的現(xiàn)場(chǎng)，是四個(gè)主題模擬開會(huì)，處理一個(gè)非常緊急的事情，緊急突發(fā)事件，還有薪資的測(cè)算，大概四個(gè)實(shí)際案例，也是當(dāng)時(shí)這家企業(yè)實(shí)實(shí)在在當(dāng)時(shí)正面臨的問(wèn)題。然后需要在40分鐘左右時(shí)間里主持8個(gè)人的會(huì)議解決這個(gè)問(wèn)題，要現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研溝通、調(diào)度、安排、拍板，同時(shí)要影響在場(chǎng)的人。

我搞了這么多的招聘測(cè)評(píng)，這是我第一次。確確實(shí)實(shí)是被動(dòng)的被客戶推著走向了這種選人的模式。

85后90后的中層干部，他們要管理的主權(quán)不是公司給我安排一個(gè)什么領(lǐng)導(dǎo)，而是我們有權(quán)利去選擇和評(píng)價(jià)未來(lái)我們的領(lǐng)導(dǎo)。這是對(duì)我們帶來(lái)的變化，讓我們感覺(jué)到今天的中國(guó)絕大多數(shù)的企業(yè)人力資源管理，絕大多數(shù)的企業(yè)中層干部都是80后。今年國(guó)有企業(yè)也在提出干部年輕化，就是干部怎么管好90后，以前我們探討的大多數(shù)的探討問(wèn)題都是60后如何管好70后，現(xiàn)在80后不需要管他們已經(jīng)很老實(shí)和敬業(yè)了，所以基本上不需要管，只需要設(shè)定目標(biāo)就好了，但是90后基本上沒(méi)法管。

我們現(xiàn)在探討的課題就是怎么教80后管好90后，面對(duì)這樣的問(wèn)題人力資源一系列的問(wèn)題都發(fā)生根本性的變化。

人力資本主義帶來(lái)什么樣的變化？

在今天的中國(guó)看得很清楚，在社會(huì)層面上我們能夠非常清晰的感覺(jué)到，就是客權(quán)至上的到來(lái)，商業(yè)民主浪潮不可阻擋，社會(huì)權(quán)利的重新配置，重新配置大企業(yè)和小企業(yè)，主機(jī)廠和配套廠之間，生產(chǎn)商和渠道商之間，都在重新的配置權(quán)力資源。誰(shuí)能為客戶創(chuàng)造價(jià)廉物美的價(jià)值，誰(shuí)擁有粉絲，誰(shuí)就有話語(yǔ)權(quán)，這個(gè)客權(quán)至上甚至超過(guò)壟斷權(quán)和行政權(quán)的權(quán)利，同時(shí)在無(wú)限釋放人性的內(nèi)在訴求，社會(huì)倫理也在解構(gòu)和重建顛覆性思維創(chuàng)新，否定和破壞的潛意識(shí)。

企業(yè)層面，人力資本所帶來(lái)的變化，更明確，去結(jié)構(gòu)化的組織邏輯，我們看這個(gè)公司不像公司，更像是一個(gè)平臺(tái);去雇員化的人企關(guān)系，員工不像員工;去中心化的組織形態(tài)，組織不像組織，組織像部落，像群主;去官僚化的分權(quán)體系，總部不像總部;去權(quán)威化的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)不像領(lǐng)導(dǎo);這是我們能夠在各類具有活力的組織下所看到的一種走向。這并不是一味地的討好某些員工，而是這個(gè)組織活力到我們?nèi)肆Y本主義時(shí)代的時(shí)候，不得不像如何讓我們核心人才更好的發(fā)揮出它的價(jià)值不斷的調(diào)整組織。

在個(gè)體層面也會(huì)有新的變化，剛才我們提到了，新世代人類的出現(xiàn)，新世代的登場(chǎng)，挑戰(zhàn)舊有的組織倫理;新的三觀，價(jià)值觀的多元化，自由主義深入人心，包括新的思想知識(shí)迭代加快;思想變革非常迅猛，新的領(lǐng)導(dǎo)和新的人際關(guān)系……

這都是我們?cè)谌肆Y本時(shí)代，一個(gè)企業(yè)概念的管理環(huán)境，從宏觀社會(huì)層面到中觀組織層面再到微觀個(gè)體行為的層面，都在發(fā)生著各種各樣的變化。

這種變化對(duì)于整個(gè)人力資源的變革創(chuàng)新帶來(lái)的影響，我們挑幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

我們說(shuō)頂層設(shè)計(jì)，圍繞著人才的獲取開發(fā)和利用，包括再開發(fā)和挖掘，短周期的人才戰(zhàn)略和連貫性的人才供給。這幾年不管是央企還是在民營(yíng)企業(yè)都呈現(xiàn)出的一個(gè)特點(diǎn)。不像以前在做人力資源規(guī)劃一做20多年，都是20年中長(zhǎng)期的人才戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略已經(jīng)基本上很少有;人才供給我們基本上可以做3年到5年的梯隊(duì)，現(xiàn)在已經(jīng)很難做3到5年中長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)了，做的是短周期連貫性的。

第二個(gè)就是崗位組織管理，里面涉及到的內(nèi)容很多，挑了最典型的日益柔性的崗位定義和日益精準(zhǔn)的任職資格。

再一個(gè)是績(jī)效管理，戰(zhàn)略性績(jī)效的貫通與敏捷性績(jī)效的深入推進(jìn)，績(jī)效往上如何真正的去接短周期的快節(jié)奏的變化，快速的傳遞下來(lái)，同時(shí)我們員工相接的時(shí)候，又通過(guò)非常敏捷的方式很柔性的方式出現(xiàn)的工作場(chǎng)景里頭，如何讓我們的業(yè)務(wù)干部成為真正績(jī)效管理的主體。

員工激勵(lì)，也就是中長(zhǎng)期的管理包括多元化激勵(lì)突破激勵(lì)困境，這幾年從國(guó)企的整個(gè)改革實(shí)踐，和多數(shù)民企的調(diào)整來(lái)看，目前中國(guó)企業(yè)大多數(shù)進(jìn)入一個(gè)激勵(lì)困境，在激勵(lì)方面沒(méi)有特別好的普適性的解決方案。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)，血緣導(dǎo)向的非正式學(xué)習(xí)和問(wèn)題導(dǎo)向的工作坊探討。共享服務(wù)，以人為本的邊界服務(wù)和大數(shù)據(jù)的策略分析。領(lǐng)導(dǎo)與文化，新世代領(lǐng)導(dǎo)力與寬松包容的文化氛圍。

最后我們說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力和文化。領(lǐng)導(dǎo)力，一邊是典型的60后和70后崇拜的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)力，一邊是我去年跟杭州的一個(gè)90后的創(chuàng)業(yè)者一個(gè)霸道總裁跟他請(qǐng)教的。我問(wèn)你怎么管好手下一幫90后。他就給我傳遞了他的心訣：傻干、快學(xué)、可愛(ài)、整合。這8個(gè)字對(duì)我觸動(dòng)很大。我整理出來(lái)，對(duì)我們很有啟發(fā)。這個(gè)時(shí)代年對(duì)新世代的領(lǐng)導(dǎo)力完全不一樣，以前是要求可敬可怕現(xiàn)在不是，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)力不是，一定要可愛(ài)。

最后總結(jié)出來(lái)不管時(shí)代怎么變化，不管人力資本怎么深入，我們作為人力資源的從業(yè)者，有關(guān)人力資源觸及本質(zhì)的推進(jìn)我們必須要深入思考，一點(diǎn)情緒都不要有，必須要做扎實(shí)的基本功。

現(xiàn)在看到好的人力資源從根上說(shuō)不管你有什么樣的工具，良性的團(tuán)隊(duì)文化和正直的人才價(jià)值觀，富有活力的分配激勵(lì)機(jī)制，不拘一格的選拔機(jī)制，不遺余力使業(yè)務(wù)干部成為人才培養(yǎng)的主體，領(lǐng)袖及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織抱負(fù)和統(tǒng)馭能力，員工充裕的心理資本和鮮活的組織氣氛，甚至很多企業(yè)他們IT系統(tǒng)很落后，這幾點(diǎn)要是有良好基礎(chǔ)，人力資源會(huì)產(chǎn)生很好的效果。

內(nèi)容節(jié)選自馬順老師在GHRC 數(shù)字人力·預(yù)見未來(lái) 2019全球人力資源管理大會(huì)主題分享

新技術(shù)與HR的碰撞

《數(shù)字化時(shí)代，組織活力以創(chuàng)造者為本》

Moka創(chuàng)始人&CEO 趙歐倫

今年我們抓到了人力資源領(lǐng)域的十個(gè)核心關(guān)鍵詞。第一個(gè)，就是絕對(duì)的政治正確，也就是我們跟任何HR同行交流，大家基本上都會(huì)提到的就是“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”。人力資源一定是服務(wù)于業(yè)務(wù)，組織服務(wù)于戰(zhàn)略。

第二個(gè)人力資源提的比較多的是“員工體驗(yàn)”。這個(gè)跟前面我鋪墊的趨勢(shì)有一些相關(guān)性，隨著我們勞動(dòng)力供給越來(lái)越少，整個(gè)雇傭市場(chǎng)兩端，以前是買方市場(chǎng)，企業(yè)主的這個(gè)力量更大。但現(xiàn)在雇傭關(guān)系中企業(yè)方變成弱勢(shì)群體，員工可能更有選擇權(quán)，找工作會(huì)關(guān)注需要什么樣的生活方式，對(duì)企業(yè)會(huì)更加關(guān)注有沒(méi)有在這里得到價(jià)值實(shí)現(xiàn)和自己的訴求。

第三個(gè)是“數(shù)字化”。這些年輕的90后、95后，走到中國(guó)職場(chǎng)之后，整個(gè)成長(zhǎng)經(jīng)歷就是“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，在工作里習(xí)慣了不用筆記工作。以前都是用筆和本，但是95后在記東西的時(shí)候，習(xí)慣用在線的文檔，比如說(shuō)印象筆記或者有道云筆記等等。哪個(gè)企業(yè)能夠抓住數(shù)字化辦公的趨勢(shì)，哪個(gè)企業(yè)才能抓住最優(yōu)秀的這一波員工，才能真正做好員工的體驗(yàn)，讓員工感覺(jué)到你是時(shí)代前沿的企業(yè)，你是現(xiàn)代化的企業(yè)，而不是被時(shí)代拋棄的。

除此之外，在環(huán)境不斷變化的情況下，還有哪些被人力資源提及的?我們發(fā)現(xiàn)敏捷、激活、協(xié)同、學(xué)習(xí)能力、精細(xì)化、價(jià)值創(chuàng)造，包括我們用運(yùn)營(yíng)的方式去做人力資源等等。

剛才給大家講完了這樣的一個(gè)變化和趨勢(shì)，我們也發(fā)現(xiàn)歷史經(jīng)驗(yàn)有過(guò)一些證明，哪些企業(yè)沒(méi)有抓住組織活力，可能就沒(méi)辦法跟上時(shí)代變遷，而哪些組織可以保持彈性、保持活力、保持敏捷，就可以跨越一個(gè)個(gè)的趨勢(shì)變化。

接下來(lái)給大家分享一下我們對(duì)組織活力的理解。我們把組織活力定義為，組織活力是在以客戶價(jià)值為中心的內(nèi)外環(huán)境下生存和發(fā)展的能力。

組織活力是以交付客戶價(jià)值為中心，同時(shí)我們把它定義為組織生存和發(fā)展的能力。分三個(gè)部分，首先它的底層和基石是這個(gè)企業(yè)的使命、愿景還有價(jià)值觀。之后就是我們用什么樣的人才，我們的使命是什么，愿景是什么，我們選什么樣的人才觀。你的人才、你的組織結(jié)構(gòu)是第二層，最后才是你的管理體系。很多企業(yè)經(jīng)常說(shuō)，我要打造我的組織活力，從管控政策下手，我每?jī)芍荛_一次全員會(huì)，這個(gè)事情并不能根本提升一個(gè)企業(yè)的組織活力。核心的是打好地基，建好中層，然后再用體系和方法固化下來(lái)。

那么如何打造組織活力？

我們認(rèn)為組織活力應(yīng)當(dāng)是以創(chuàng)造者為本。如果我們每一個(gè)公司能夠打造好以創(chuàng)造者為本的氛圍、文化、基調(diào)的話，我相信組織活力是伴隨而來(lái)的副產(chǎn)物。

怎么去做?我們有三個(gè)導(dǎo)向和我們覺(jué)得可以去做的抓手。

·?讓組織成員看得見價(jià)值創(chuàng)造

·?回歸人，關(guān)注人的需求和價(jià)值

·?營(yíng)造創(chuàng)造者文化

第一個(gè)就是我們要讓每個(gè)組織成員看到價(jià)值創(chuàng)造。德魯克也講過(guò)一句經(jīng)典的話，企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)造客戶，所以就像前面我也講到了Moka的存在就是為了幫助中國(guó)人力資源行業(yè)能有所前進(jìn)，我們幫助每一個(gè)客戶解決人力資源信息化推進(jìn)過(guò)程中的一些痛點(diǎn)，那么我們存在就有意義。

其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都是這樣，創(chuàng)造了客戶就解決了問(wèn)題，解決了一些客戶的痛點(diǎn)，創(chuàng)造了一些價(jià)值。

舉一個(gè)例子，海爾是怎么做的呢?

如果大家去看張瑞敏在各個(gè)地方發(fā)言都會(huì)講的一點(diǎn)叫做“人單合一”?！叭恕笔瞧髽I(yè)中的人，可以是員工，也可以是團(tuán)隊(duì)，小微組織等等。“單”就是所有客戶，這些客戶的需求，他們希望海爾做到的就是每個(gè)小微組織和他的客戶需求有直接的連接。

首先，這是一個(gè)理念，以客戶為中心為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)他們?cè)谧鼋M織形態(tài)的時(shí)候，海爾做了非常多小微組織形態(tài)，讓每個(gè)員工和每個(gè)最小單元直接面對(duì)客戶的價(jià)值，去交付和創(chuàng)造客戶。同時(shí)做到“人單酬合一”，為創(chuàng)造客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的問(wèn)題解決，做到權(quán)責(zé)利三者，共同合力為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

回歸人，關(guān)注人的價(jià)值，我們看到的海底撈，國(guó)內(nèi)現(xiàn)象級(jí)的一個(gè)餐飲行業(yè)代表，他們有一個(gè)師徒制，回歸到了人，關(guān)注人的核心需求和價(jià)值，從而激發(fā)出來(lái)了人的善意和潛能。

怎么做的呢?張勇提到只有三件核心的事，就是授權(quán)、尊嚴(yán)、關(guān)注本質(zhì)。

什么樣的授權(quán)?餐飲行業(yè)很少有給到一線服務(wù)員免單的權(quán)利他們做到了，這個(gè)是給予每一個(gè)最小單元極大的授權(quán)和空間。

第二是尊嚴(yán)。他們對(duì)員工無(wú)論是吃住還有待遇是比一般的餐廳要高的，讓每一個(gè)服務(wù)員每一個(gè)店長(zhǎng)在海底撈有一個(gè)職業(yè)晉升和發(fā)展，非常關(guān)注每一個(gè)員工的成長(zhǎng)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，他們給這些人足夠的尊嚴(yán)。

第三點(diǎn)叫做關(guān)注本質(zhì)。他們每個(gè)門店考核只有兩點(diǎn)，沒(méi)有任何的財(cái)務(wù)指標(biāo)，一是客戶滿意度，二是員工的努力程度。跟華為不謀而合，客戶滿意度無(wú)非就是以客戶為中心，員工努力程度無(wú)非是以?shī)^斗者為本。

同時(shí)他們通過(guò)師徒制喚起整個(gè)組織的利他之心，不斷培養(yǎng)一個(gè)個(gè)徒弟的門店、徒孫的門店。他們的收入，自己做店長(zhǎng)的這個(gè)門店只給0.4%提成，可以拿徒弟的門店3.1%的提成，通過(guò)徒弟的店賺的錢是自己店的10倍。同時(shí)，他的徒弟成為一個(gè)店長(zhǎng)之后還要考慮我要給我的師父賺錢，所以人和人之間的善意會(huì)被極大的激發(fā)出來(lái)，一個(gè)家族可以有5到12個(gè)人。這樣的一個(gè)師徒制的方式，極大地喚醒這個(gè)組織的利他之心，每個(gè)店長(zhǎng)和師父愿意培養(yǎng)更多的徒弟，然后每個(gè)徒弟愿意更好地工作回饋他的師父。

同時(shí)，他們還有一個(gè)方式更大地激發(fā)每一個(gè)人的潛力，通過(guò)計(jì)件的運(yùn)營(yíng)思維做整個(gè)門店的管理。之前一個(gè)固定的方式一個(gè)服務(wù)員看三個(gè)桌子，收一個(gè)固定的薪酬，后來(lái)他們通過(guò)計(jì)件，每做一個(gè)服務(wù)動(dòng)作，比如說(shuō)給這個(gè)客戶解決一個(gè)投訴，或者說(shuō)給這個(gè)客戶做了一次點(diǎn)菜，把每個(gè)動(dòng)作做了細(xì)分，通過(guò)計(jì)件來(lái)做這個(gè)工作。本來(lái)是一個(gè)人看3個(gè)桌子，變成三個(gè)人看10個(gè)桌子，工作量沒(méi)有區(qū)別，但是每個(gè)員工的積極性有很大的提高，每個(gè)人會(huì)對(duì)每個(gè)工作計(jì)件細(xì)節(jié)非常的小心。

所以我們看到海底撈的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，像前面說(shuō)的，運(yùn)營(yíng)是一個(gè)上層建筑，包括喚醒師徒制的利他之心包括管理理念，都是在關(guān)注每一個(gè)人的價(jià)值需求和創(chuàng)造，關(guān)注這樣的方式企業(yè)也會(huì)做好自己的組織活力。

還有一個(gè)方式，就是營(yíng)造創(chuàng)造者文化。

放一個(gè)我2013年的照片，這是我當(dāng)時(shí)在Facebook參加黑客馬拉松。他們鼓勵(lì)hacker文化，在全美找了一些有hacker文化的人，24小時(shí)不睡覺(jué)，寫出一個(gè)程序，最終我們的團(tuán)隊(duì)拿了北美的第一，一人發(fā)了一個(gè)谷歌的手機(jī)。如果各位有了解的話，這個(gè)國(guó)際巨頭科技公司提倡的一個(gè)創(chuàng)造者的文化叫move fast，break things，并不怕你去毀掉一些東西。Facebook網(wǎng)站經(jīng)常宕機(jī)，他們并不害怕說(shuō)我的程序員上線一些東西引起一些bug和宕機(jī)。但是他鼓勵(lì)的是什么?盡快去做。

后來(lái)我回國(guó)創(chuàng)業(yè)，也把這個(gè)方式引入了自己的公司，我們也不斷地做turbo week、Hackathon，我在自己的公司也會(huì)鼓勵(lì)大家。我們看到人力資源有哪些可以創(chuàng)造創(chuàng)新，是不是可以用知識(shí)圖譜解決人力資源的簡(jiǎn)歷篩選?是不是我們可以用一些AI技術(shù)賦能企業(yè)快速招人?我們激勵(lì)每一個(gè)員工去創(chuàng)造和開發(fā)，甚至把一些想法帶到生產(chǎn)環(huán)境和客戶手中，我覺(jué)得營(yíng)造創(chuàng)造者的文化可以極大激發(fā)組織活力。

這是我分享的三個(gè)手段幫助激發(fā)組織活力，用創(chuàng)造者的文化，用關(guān)注到每一個(gè)人的價(jià)值和需求，以及前面海爾講到的讓每一個(gè)人直接創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造客戶。

剛剛講了那么多的方法，最后還想落到一點(diǎn)就是說(shuō)關(guān)于幫助大家做好組織活力的事情，Moka可以幫大家做哪些事情?也是我們的一份利他之心。

我先分享一個(gè)案例，美國(guó)一個(gè)公司叫谷歌，提的一個(gè)用人觀是通過(guò)招聘來(lái)激發(fā)組織活力，首先用人觀，在招聘上的投資將會(huì)是一個(gè)企業(yè)最好的投資，招錯(cuò)一個(gè)人后面再做培養(yǎng)和輪崗，對(duì)組織消耗都很大。谷歌每年會(huì)收到200多萬(wàn)簡(jiǎn)歷，會(huì)有一個(gè)非常嚴(yán)格的篩選過(guò)程，只有5000人能入職，錄取率只有0.25%，堪稱可能是美國(guó)最難進(jìn)的一個(gè)地方。

首先人才觀是激發(fā)有活力的組織，要招的人叫做smart creative。他們對(duì)這個(gè)人有非常嚴(yán)苛的定義，不是說(shuō)在專業(yè)領(lǐng)域非常非常強(qiáng)，而是希望有第一性原理的思考的能力，能不斷地學(xué)習(xí)，不局限在自己的工作崗位。我2013年面試谷歌的時(shí)候，他當(dāng)時(shí)問(wèn)我，如果我給你一個(gè)情感的API，你可以做什么樣的產(chǎn)品?他問(wèn)的問(wèn)題都是非常開放，看你怎么思考，他們非常關(guān)注自我學(xué)習(xí)能力和迭代能力。他們要招的這樣的人每一個(gè)人都很有彈性，每一個(gè)人都很富有活力，招來(lái)之后也更容易活躍組織。

這樣的人很難招，他怎么做的呢?就擴(kuò)大他們的漏斗，他們通過(guò)全員招聘的方式，讓每一個(gè)人去做內(nèi)推，推薦你喜歡和他一起工作的人。有個(gè)說(shuō)法是HR是招不來(lái)好的工程師的，HR可能知道好的HR長(zhǎng)什么樣，但不知道好的工程師長(zhǎng)什么樣。工程師招工程師，產(chǎn)品經(jīng)理招產(chǎn)品經(jīng)理，他們非常鼓勵(lì)專業(yè)領(lǐng)域的人做內(nèi)推和員工推薦，從而做到全員招聘。

擴(kuò)大漏斗之后如何篩選呢?他們有一個(gè)非常好的面試官培養(yǎng)體系，在谷歌，不是每一個(gè)人都可以直接去當(dāng)面試官，每個(gè)面試官他的面試記錄也會(huì)被企業(yè)記錄下來(lái)。面試這么多人，看人看得準(zhǔn)還是不準(zhǔn)，哪些面試題能篩選出來(lái)人才，哪些不能?包括他們會(huì)用數(shù)據(jù)來(lái)看，曾經(jīng)谷歌招聘面試有7輪、8輪、9輪、6輪面試，后來(lái)通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，6輪面試之后，每一輪面試并不能提升他們的招聘效率，所以就把面試定在了6輪。

他們有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖嚬倥囵B(yǎng)體系，幫助他們做好漏斗的篩選，還有科學(xué)決策機(jī)制，他們有一個(gè)hiring committee，這也是谷歌的創(chuàng)始人最為自豪的，說(shuō)他把斯坦福大學(xué)抄來(lái)的方式，用到了企業(yè)運(yùn)營(yíng)，他覺(jué)得開創(chuàng)了人力資源的先河和變革。斯坦福有一個(gè)學(xué)生委員會(huì)，會(huì)看這個(gè)學(xué)生有什么才藝和訴求，有什么樣的潛力。而谷歌也用同樣的方式，一輪面試面什么題，二輪面試面什么題，三輪面試官看他的軟性還有技能……每個(gè)人從不一樣的面看完之后，會(huì)有一個(gè)更好的決策，最終篩選出這些能帶著他們組織有活力地往前走的這些人才。

所以谷歌通過(guò)他們?cè)谡衅干系耐顿Y，做好通過(guò)招聘激活組織。講了谷歌是怎么做，那么Moka能幫各位做什么呢?

我們認(rèn)為，幫助企業(yè)像谷歌一樣招聘是我們能帶給國(guó)內(nèi)企業(yè)的。我們做了這樣的一套全流程的招聘管理系統(tǒng)，我們認(rèn)為打造一個(gè)更高效的招聘機(jī)器，通過(guò)招聘真的能帶動(dòng)你的企業(yè)，招來(lái)有活力的人，激發(fā)出你的組織活力。

怎么做呢?最左側(cè)有一個(gè)入口，是多渠道簡(jiǎn)歷統(tǒng)一管理，包括招聘平臺(tái)、校園招聘、內(nèi)部推薦等。

前一段的小米的雷總在講，我們要培養(yǎng)人，我們要有ROI高的人才。校招是非常好的來(lái)源，也是在這些地方最能賺到人才價(jià)差。當(dāng)你看到所有人都想挖像俞軍，就是滴滴的產(chǎn)品經(jīng)理，但挖他的成本是很高的，那你這個(gè)企業(yè)去付了這樣的成本是很難賺到價(jià)差的，通過(guò)校招卻有機(jī)會(huì)挖到高潛人才，培養(yǎng)成為自己的人。

我們?cè)谛Ｕ猩献隽撕芎玫莫?dú)特的解決方案，包括幫助企業(yè)更好地做校園大使管理，在線叫號(hào)面試管理等一系列提高到面率的方式，管理好這些人三方，讓企業(yè)更好更高效地做校園招聘管理。

我們也做了非常多的內(nèi)推的方案，加大你的漏斗，讓程序員去招程序員，以及其他的function的內(nèi)推。

我們通過(guò)匯總整個(gè)的網(wǎng)站的像boss直聘、獵聘等招聘渠道，幫助HR在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一管理包含招聘平臺(tái)、內(nèi)推等多種渠道。

同時(shí)，我們將招聘流程自動(dòng)化，當(dāng)多渠道的簡(jiǎn)歷進(jìn)入到系統(tǒng)之后，流程開始自驅(qū)動(dòng)。HR進(jìn)行完招聘流程中的一個(gè)操作，流程自動(dòng)進(jìn)入到下一個(gè)環(huán)節(jié)。在簡(jiǎn)歷篩選的環(huán)節(jié)中，通過(guò)智能解析、智能化標(biāo)簽等技術(shù)應(yīng)用，讓簡(jiǎn)歷篩選更智能更高效。

同時(shí)我們也有結(jié)構(gòu)化的面試管理、面試官管理、多端的協(xié)同優(yōu)化面試流程、offer的管理。

除此之外，數(shù)據(jù)是數(shù)字化產(chǎn)品對(duì)任何業(yè)務(wù)場(chǎng)景的重要貢獻(xiàn)。我們要做到像谷歌的面試官一樣，還原整個(gè)招聘過(guò)程，面試現(xiàn)場(chǎng)，從數(shù)據(jù)分析的角度去回溯整個(gè)招聘過(guò)程，幫助提升招聘效能。

舉個(gè)例子，今年我看了我的這個(gè)數(shù)據(jù)，我面試了400多人，面試反饋的精準(zhǔn)率大概70%多，也可以看那30%我自己面錯(cuò)的人是什么原因。在這樣的情況下就會(huì)有一個(gè)自我迭代和自我成長(zhǎng)。我自己還是挺欣慰用這個(gè)系統(tǒng)用得比較深，在座的HR同學(xué)也可以把數(shù)據(jù)拉出來(lái)，幫助業(yè)務(wù)部門照照鏡子。這些業(yè)務(wù)部門都覺(jué)得特別懂業(yè)務(wù)特別懂組織和看人，你們都是HR不懂業(yè)務(wù)，你看人不準(zhǔn)，把這些數(shù)據(jù)拿出來(lái)，他也會(huì)知道哪里做得不足。

包括沉淀下來(lái)的獨(dú)有的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，在座的各位也有很大的簡(jiǎn)歷庫(kù)，當(dāng)你挖掘這些簡(jiǎn)歷資源遠(yuǎn)比你在市面上發(fā)布職位等著收簡(jiǎn)歷快捷得多。這是我們看到怎么能幫助在座的各位企業(yè)打造像谷歌一樣的招聘機(jī)器，從而激發(fā)你的組織活力。

我們還看到什么呢?我們看到在人力資源數(shù)字化趨勢(shì)的發(fā)展，以及可能的方向。

首先我們看幾個(gè)案例。

我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在90后、95后走入職場(chǎng)，我們公司最年輕的一線管理者是98年的，年輕人做事情希望有即時(shí)反饋，想知道這個(gè)事做砸了還是做好了，你對(duì)他物質(zhì)激勵(lì)是次要的，第一位更多的是價(jià)值認(rèn)可和反饋，更靈活的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是可以幫助大家管理年輕的勞動(dòng)力的。

阿里他們自己在開完會(huì)之后都會(huì)做直接會(huì)后的反饋，就是這個(gè)會(huì)開完了，你覺(jué)得哪些同學(xué)開會(huì)開得棒，哪些發(fā)言不好，哪些地方不好，更實(shí)時(shí)地反饋。

同時(shí)，要做好更多的動(dòng)態(tài)目標(biāo)透明和管理。每個(gè)人之間的目標(biāo)關(guān)系有一個(gè)鏈接，知道企業(yè)的CEO在忙這些事，當(dāng)然我覺(jué)得是在可透明的范圍，可透明的戰(zhàn)略方向上，每個(gè)人目標(biāo)上做好連接和一致之后，對(duì)企業(yè)的效能會(huì)有更高的推動(dòng)，因?yàn)槟憬o它更多的信息，他在做他的決策的時(shí)候，更多地知道其他人在怎么想，在往哪個(gè)目標(biāo)推進(jìn)，整個(gè)組織的向量和矢量和方向會(huì)更一致。

第二個(gè)我們看到FICO，在美國(guó)做信用評(píng)級(jí)的公司，他們?nèi)绻粋€(gè)員工入職了，入職后一個(gè)禮拜發(fā)一個(gè)問(wèn)卷，這個(gè)禮拜工作開心嗎?遇到的問(wèn)題都會(huì)找誰(shuí)?你覺(jué)得你加入一個(gè)禮拜以后，哪些人是你想要學(xué)習(xí)的榜樣和模范?入職一個(gè)月再問(wèn)，和三個(gè)月之后再問(wèn)。傳統(tǒng)人力資源訪談和面訪是很低的，很難觸及到每個(gè)細(xì)胞和單點(diǎn)，當(dāng)用信息化之后可以看到每個(gè)員工的狀態(tài)和行為，幫你診斷哪個(gè)組織的味道和氣味不同。包括做調(diào)研問(wèn)卷，誰(shuí)幫助你最多，誰(shuí)是你的模范榜樣，可以看到組織之間人和人之間的脈絡(luò)，哪些對(duì)組織影響最大，哪些是這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的KP。當(dāng)其高管在做調(diào)整的時(shí)候，對(duì)組織看得更清楚，而不是平時(shí)的望聞問(wèn)切，或者說(shuō)我們一個(gè)一個(gè)來(lái)談，你有了更多的數(shù)據(jù)和信息，就有更好的決策。更多關(guān)注企業(yè)敬業(yè)度和員工狀態(tài)的系統(tǒng)，也是一個(gè)趨勢(shì)。

整體上，剛才提到的更透明的激勵(lì)政策、持續(xù)的反饋和激勵(lì)，包括績(jī)效管理和分析系統(tǒng)，員工滿意度的調(diào)查，以及健康生活福利工具，哪個(gè)人最近又看病，或者請(qǐng)假太頻繁，病假太多，關(guān)注到每個(gè)員工，就像前面說(shuō)到的，以人為本，關(guān)注到最小單元。關(guān)注到這些最小單元的時(shí)候，你才可以通過(guò)組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，以及跨越一個(gè)又一個(gè)的趨勢(shì)變遷。

以上節(jié)選自趙歐倫先生在GHRC 數(shù)字人力·預(yù)見未來(lái) 2019全球人力資源管理大會(huì)主題分享

時(shí)代的變與根本的不變

《數(shù)字化時(shí)代與人本管理》中國(guó)人民大學(xué)教授、

“華為六君子”之一孫健敏

這幾年由于華為的崛起，大家都在談華為，其實(shí)我們六個(gè)人里面，我談華為談得最少，但是我想說(shuō)明一點(diǎn)，就是當(dāng)華為推出了“以?shī)^斗者為本”的時(shí)候，包括我們自己幾個(gè)人都在說(shuō)，《華為基本法》過(guò)時(shí)了，因?yàn)槟鞘?0年前的東西了。前年華為又推出所謂人力資源2.0的時(shí)候，我就納悶，我們這個(gè)時(shí)代跟20年前到底有什么不一樣?

從現(xiàn)象上來(lái)看確實(shí)不一樣。

因?yàn)槎紱](méi)人了，比如，現(xiàn)在還有人用神經(jīng)科學(xué)的結(jié)論來(lái)算命，掃一下臉就知道你在想什么，說(shuō)一句話就知道你的性格特點(diǎn)，你的情緒狀態(tài)，所以我覺(jué)得我的一個(gè)結(jié)論就是我們進(jìn)入到無(wú)人的時(shí)代。我們這個(gè)時(shí)代如果有什么不一樣的話，我覺(jué)得這個(gè)不一樣，我們“人”太少了。

對(duì)人力資源意味著什么?可以講三天，從實(shí)踐的角度，我覺(jué)得大概可以從這樣五個(gè)層次去說(shuō)。

組織管理轉(zhuǎn)型：決策程序與模式、結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)方式與模式、產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)據(jù)挖掘與利用。

人才轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)營(yíng)理念、流程與制度、客戶體驗(yàn)、信息共享與處理。

那就從人力資源的角度來(lái)看，我覺(jué)得這樣五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，那這五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)我來(lái)說(shuō)，這么多年我們國(guó)內(nèi)人力資源管理就從專業(yè)的來(lái)說(shuō)，對(duì)我來(lái)說(shuō)這些東西并沒(méi)有變。有挑戰(zhàn)嗎?當(dāng)然有，挑戰(zhàn)在哪里?比如說(shuō)我們確實(shí)要去關(guān)注當(dāng)人和狗一塊工作的時(shí)候，當(dāng)人和機(jī)器一起工作的時(shí)候，各位會(huì)有什么樣的感受?不僅是客戶體驗(yàn)，要關(guān)注員工的體驗(yàn)，從某種意義來(lái)講當(dāng)然你可以用360度的來(lái)看，實(shí)際上是人的體驗(yàn)。

所以這些東西毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)對(duì)我們的人力資源管理從規(guī)劃到招聘到考核到培訓(xùn)等等都會(huì)產(chǎn)生一些影響。

這些影響要求我們要有落地的東西，就是一些具體的做法，任何具體的做法背后都會(huì)有它的道理在里面，為什么這樣做是好的，人力資源從管理的角度講不管是從研究還是實(shí)踐來(lái)說(shuō)，其實(shí)很少有人能夠說(shuō)清楚，研究者沒(méi)有說(shuō)清楚，就是一套什么樣的辦法，為什么它最有效。

當(dāng)然再往下走，取決于我們?cè)趺磥?lái)定義，華為的做法就一定好嗎?NO。就算我們知道有很多好的做法，那為什么這些公司不去做呢?是因?yàn)樗恢绬?，接?0年了，難道我們今天分享的所有的這些東西對(duì)大家來(lái)講都是全新的東西嗎?結(jié)論肯定不完全是，一定有很多你已經(jīng)知道。你在做嗎?沒(méi)有。為什么?你不信它，所以知道了還不行還得做。

再比如說(shuō)，現(xiàn)在大家都在談利益相關(guān)者，企業(yè)社會(huì)責(zé)任，不僅僅是組織的問(wèn)題。包括個(gè)人，我們勞動(dòng)者個(gè)人，你在學(xué)習(xí)什么東西。剛才我的一個(gè)碩士生，學(xué)人力資源的，剛換了工作，去做OD。我說(shuō)OD是啥?就是組織發(fā)展組織開發(fā)。為啥我說(shuō)它不新?

8月份發(fā)生的一件很大的事情，在全球的商業(yè)領(lǐng)域，北美的182個(gè)企業(yè)的CEO坐下來(lái)在做這方面討論了一下，要給公司一個(gè)新的定位。馬上商業(yè)評(píng)論就發(fā)了一篇文章，這沒(méi)有什么新意。因?yàn)?00多年前就已經(jīng)有呼應(yīng)，從來(lái)沒(méi)有說(shuō)公司就是為了賺錢，不管你是利益相關(guān)者，還是一個(gè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。

回過(guò)頭來(lái)，如果說(shuō)企業(yè)要升級(jí)的話，數(shù)字化也好，可能不是數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，而是人的心態(tài)轉(zhuǎn)型，當(dāng)然這個(gè)心態(tài)包括自己的心態(tài)。所以我來(lái)解釋一下，把人真的當(dāng)人看。

我們現(xiàn)在女人當(dāng)男人用，男人當(dāng)作那啥用，這是中國(guó)社會(huì)普遍現(xiàn)象，因?yàn)槲覀冊(cè)谟门馨倜椎乃俣扰荞R拉松，不管是個(gè)人還是企業(yè)，紅極一時(shí)后力不足。如果一個(gè)人沒(méi)得到尊嚴(yán)的話，對(duì)別人的話也不可能尊重，別人沒(méi)讓他感覺(jué)到快樂(lè)的話，他不可能讓別人快樂(lè)。

人力資源的特殊性在什么地方?其實(shí)到現(xiàn)在為止我們做研究也沒(méi)有做清楚，人身上的哪些東西，資本也好，資源也好，哪些東西可以作為資本來(lái)用?

人力資源管理，我提出這個(gè)模型有理論依據(jù)，人不管你是什么時(shí)候，不管在哪里，不管他的地位、身份、收入等怎么樣，他都要吃喝拉撒睡，他要渴望幸福。人之所以為人，中國(guó)文化講的人者仁也。當(dāng)所有人睜開眼閉上眼都在查微信的時(shí)候，其實(shí)都是在找所謂的刷存在感，為什么要刷存在感?因?yàn)槲覀兛释玫絼e人的認(rèn)可，至少得有人知道我還活著，這是人的本性。

作為人，我們最看重的東西技術(shù)是其中之一，該握握手的還是要握握手，該擁抱的還是要擁抱一下，這不是理論這是經(jīng)驗(yàn)。

這個(gè)話我最后想用2000年前的一句話，每一個(gè)人管他的最好的辦法，富之，貴之，敬之，譽(yù)之，當(dāng)時(shí)還叫善射御之士，現(xiàn)在我們管他叫人才。

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