他曾經(jīng)歷廠商違約，合伙人離開，眾叛親離的血淋淋現(xiàn)實。

　　他曾與廠商對賭800萬，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造了7個月內(nèi)智能硬件單品類終端2000萬元的年采購額，年凈利潤超1000萬元的奇跡。

　　他是極客未來的創(chuàng)始人——李亞杰。

　　目前，公司已經(jīng)在全國30個省份，200多個城市，開設(shè)了200家實體門店，并與360、大疆、THEONE等公司建立了長期合作，其中，60%的門店月流水在10萬-20萬元，一年多下來，實現(xiàn)了3000多萬元的終端采購目標(biāo)。

　　他表示，2018年，公司加盟店的數(shù)量將增加至500家，并保證80%以上的門店盈利。

　　一

　　啟動資金40萬，7個月做了2000萬的采購額，年凈利潤超1000萬

　　2010年，畢業(yè)于北京吉利大學(xué)法律專業(yè)的李亞杰，在電商平臺負(fù)責(zé)招商工作，主要負(fù)責(zé)聯(lián)系廠商，并將產(chǎn)品置于公司的電商平臺售賣，因為邏輯思維和營銷能力強，很快就在公司嶄露頭角，一年內(nèi)榮升副總裁。

　　憑借前期積累的渠道資源、敏銳的營銷嗅覺，很快，他就抓住了新商機。

　　2013年，他在做茶產(chǎn)品的招商項目，梳理銷售渠道類型和借鑒立頓泡茶方式時發(fā)現(xiàn)：“消費者對好茶的定義比較狹隘，什么是好茶，怎樣做出好茶?按照這個思路，起了革新傳統(tǒng)泡茶方式的念頭?！?/p>

　　當(dāng)時，剛搭建完團隊，缺乏經(jīng)驗和思路，暫時也沒有能力去做產(chǎn)品研發(fā)，于是，他聰明的將目光聚焦在了生產(chǎn)和研發(fā)基因重的公司——“品之易”。

　　那時，智能產(chǎn)品市場剛興起，概念很火，一款2600-5980元價格不等的泡茶機，吸引了大批消費者和渠道商的眼球，他補充：“當(dāng)時廠商并不善于開拓市場，再好的產(chǎn)品，沒有好的銷售方法也是無用功，而我的優(yōu)勢在于，幫商家打開市場?！?/p>

　　之后，他親自跑市場，去廣東番禺，跟董事長談國代，但人家壓根就不理他：“當(dāng)年我23歲，一來年輕沒實戰(zhàn)經(jīng)驗，二來，手里只有40萬的啟動資金，所以，取得廠商信任，是達(dá)成合作的關(guān)鍵。”

　　為了拿下智能泡茶機的國內(nèi)獨家代理權(quán)，他先付50多萬押金，后以對賭協(xié)議，與廠商簽下合同：“我們保證，如果一年后采購銷售額沒有做到800萬，我們就會給商家賠付400萬的資金?！?/p>

　　回到北京，因為前3個月銷量慘淡，不得不增加推廣投入：“最難的時候，還是靠朋友在民間以每月2分利息的借款50萬度過危機?！?/p>

　　熬到第4個月情況開始好轉(zhuǎn)，不僅創(chuàng)造了7個月內(nèi)智能硬件單品類終端2000萬的年采購額，當(dāng)年的年凈利潤也超過1000萬，賺到了人生的第一桶金，他總結(jié)：“我們通過幫助廠商解決了市場渠道、終端銷售的痛點問題，贏得了廠商的尊重和信任?！?/p>

　　但不久，他又從人生巔峰跌入谷底。到了2014年，廠商開始不按合同銷售產(chǎn)品，在增加淘寶和其他的引流渠道的同時縮減了生產(chǎn)和產(chǎn)品迭代投入，這樣一來，智能泡茶機很快在渠道中受到了前所未有的市場阻力。

　　在單品市場漸趨飽和的情況下，與廠商終止合作，不久，合伙人也離開了：“接下來的一個月時間里，沒有完成一臺采購，公司的現(xiàn)金流也因合伙人的離開而吃緊?！?/p>

　　所幸在2014年底，他順利獲得了韓國的SK集團總代理授權(quán)，通過銷售推廣旗下智能早教機器人產(chǎn)品，將業(yè)務(wù)體量做了起來，一年時間內(nèi)，做到了2000萬的終端銷售額。

　　二

　　用一個月，整合60家廠商，占市場40%的貨源，加盟店每2個月增加20家

　　到2015年，已經(jīng)有很多廠商找來合作，但他卻逐漸清醒“依靠單一的業(yè)務(wù)的模式，對于我們這種做幕后的市場的渠道，因為無法與上游廠商綁定到股份和股權(quán)，會面臨很多潛在的銷售渠道和信息不對稱問題?！?/p>

　　一方面，智能硬件單品的渠道銷售生意不會被資本市場看好，很快會到天花板，另一方面，2015年年底，趕上智能手環(huán)和智能手表的火爆潮流，李亞杰便開始籌劃開設(shè)智能硬件實體店，建立極客未來這個品牌。

　　他解釋：“必須尋找新的業(yè)務(wù)方向和盈利增長點，除了開拓市場，掌握銷售方法，還要擅長整合資源，此時還沒有新零售概念，我們預(yù)判，科技類的線下強體驗產(chǎn)品或成突破口?！?/p>

　　很快，在2016年3月，他率領(lǐng)曾出生入死過的隊友，揣著幾十萬的啟動資金，果斷選擇智能硬件行業(yè)，正式成立極客未來。

　　?

　　除了開線上體驗店，定位科技類的產(chǎn)品，他還決定從單品的渠道銷售轉(zhuǎn)型搭建鏈接研發(fā)和終端的平臺，幫助廠商銷售新品，連接線下消費者。

　　起初，他通過京東眾籌或百度的搜索數(shù)據(jù)挨家聯(lián)系，團隊用一個月的時間，整合了大約60家廠商，占據(jù)市場40%的貨源。

　　到4月底，單品體量已經(jīng)到100個，并開設(shè)了國內(nèi)首家線下的連鎖智能硬件體驗店，門店囊括所有新潮實用的包含互動娛樂、智能穿戴、家居生活、健康護理、兒童智能、空氣凈化等系列產(chǎn)品。

　　為了在這個億萬級的智能硬件藍(lán)海市場占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，于是，他在設(shè)定每個品類20-30個SKU，1：10家的樣品庫存，他解釋：“因為當(dāng)時是10個指標(biāo)，直接代理是不太可能的，所以，我們就開始在全國做市場拓展，到5月份，我們已經(jīng)招了20家運營商，并開始思考實體店的選址到整個裝修、設(shè)計問題?！?/p>

　　就這樣，在100家廠商漸漸樹立信心時，公司又拿下了全盛資本1000萬的投資，他便更有底氣并大刀闊斧的干了起來，公司的加盟店從一個月的20家店到40家店、60家店、80家店、100家店，到2016年年底已經(jīng)拓了130家店。

　　李亞杰解釋：“當(dāng)時做連鎖智能硬件體驗店的，極客未來是第一家，因為資本的加持，我們離智能硬件行業(yè)的小蘇寧、小國美目標(biāo)又更近了一步?！?/p>

　　2016年是智能硬件行業(yè)最火，也是最亂的一年：“很多新的品牌出來以后，做一波就死掉了，比如很多的智能硬件廠商，往往都會面對B輪C輪死的窘境，當(dāng)時我們也嘗試曾在萬達(dá)商場，開了300平米、年租金60萬的店鋪，短短數(shù)月因入不敷出，被迫關(guān)張。”

　　2016年11月，公司在深圳、北京建立了自己的倉庫，真正開始做供應(yīng)鏈、備庫存，并打磨出了適合公司的打法。

　　具體來說，在產(chǎn)品上，區(qū)別于前期‘只要產(chǎn)品夠新、夠酷、夠炫’就做，如今，公司在選品上更為謹(jǐn)慎，堅持的“三做三不做”原則：只做復(fù)購率長的產(chǎn)品(定價是在99-999元之間)、只做好玩又好用的產(chǎn)品、只做有顏值有品質(zhì)的產(chǎn)品;不做華而不實的、不做未批量化生產(chǎn)的、不做低毛利高售后的產(chǎn)品。

　　在加盟商和加盟店鋪選址上也設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)：“未來將側(cè)重于30平米-60平米的店中店及專柜模式下沉渠道、SKU在200-300個左右，產(chǎn)品前期抽樣，每個樣品大概是1對3、1對4、租金，每年的租金30-60平米控制在6萬以內(nèi)，不一定要選擇核心的大型的賣場，但一定選擇人流量比較密集的，有場景業(yè)態(tài)，比如有小米、蘋果這樣店的地方。”

　　目前，公司已經(jīng)在全國30個省份，200多個城市，開設(shè)了200家實體門店，估值億級別，其中，60%的門店月流水在10萬-20萬，一年多下來，實現(xiàn)了3000多萬的終端采購。

　　三

　　采則必賣，賣則復(fù)購，真正使用大數(shù)據(jù)

　　根據(jù)Gartner的最新數(shù)據(jù)分析報告顯示，預(yù)計到2020年，智能單品的出貨量將達(dá)到5億，智能硬件系列產(chǎn)品出貨量達(dá)到100億，全球智能硬件廠商中，傳統(tǒng)制造業(yè)廠商將只占30%，在線下智能硬件體驗門店，消費者采購智能硬件量比會增長500%。

　　目前，BAT巨頭已經(jīng)入局，搶占市場一杯羹，在跨界競爭等大舉入侵的當(dāng)下，極客未來將持續(xù)發(fā)力體驗店、渠道和云端服務(wù)，并保持公司在品牌運營、選品、供應(yīng)鏈等方面的優(yōu)勢。

　　首先，極客未來憑借SaaS系統(tǒng)平臺沉淀和積累的上億采購流水，讓合作門店利用后臺自行推薦選擇，實現(xiàn)采則必賣，賣則復(fù)購，真正用大數(shù)據(jù)做生意的目的：“區(qū)別于京東、天貓平臺的數(shù)據(jù)，我們通過分析3年采購銷售數(shù)據(jù)，可以清楚判斷，什么產(chǎn)品，放在什么地方就一定能成為爆品。”

　　其次，公司總部與全球知名上千家智能產(chǎn)品廠商建立渠道合作，產(chǎn)品還未進(jìn)入市場，極客未來可拿到一手采購資源，直接進(jìn)入終端門店，讓消費者體驗購買，無從比價，砍斷電商0體驗痛點，效率快，消費高。

　　最后，公司還引進(jìn)各廠商的負(fù)責(zé)人給店長做產(chǎn)品培訓(xùn)，之后再把培訓(xùn)內(nèi)容輸出給運營商，去提升門店的存活率，擴大經(jīng)營規(guī)模。

　　2018年初，極客未來已經(jīng)與大潤發(fā)，人人樂，特力合樂等商超業(yè)態(tài)的展開戰(zhàn)略合作，全力推進(jìn)線下差異化產(chǎn)品的布局，將加盟店覆蓋到500多個城市，從流水倒扣，免場租，簡化裝修，重選品，完美陳列，高效培訓(xùn)，六個維度來詮釋新零售的可復(fù)制模式落地，實現(xiàn)規(guī)模化商業(yè)成功案例。

　　他希望，公司的加盟模式能讓加盟商穩(wěn)賺不賠：“今年的加盟商會發(fā)展到500家，平均30-60平米的店，合作商的月收益凈收益2-4萬，流水倒扣12%，但我們會保證80%以上的門店是盈利的，如果加盟商日收1萬，那么月凈利潤就等于1萬-銷售成本-1200?！?/p>

　　作為國內(nèi)首家做連鎖智能硬件體驗店的公司，極客未來率先為研發(fā)者和終端在智能硬件3萬億市場藍(lán)海搭建起一個平臺。

　　在李亞杰看來，未來將是數(shù)據(jù)驅(qū)動的時代，公司的最大價值是在解決新趨勢下硬件廠商的痛點的同時，能連接消費端和上游廠商，利用C端的數(shù)據(jù)去反推B端供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)，這樣才可以利益最大化，才能建立健康的行業(yè)生態(tài)鏈。