比做生意更重要的是講故事，比講故事更重要的，還是做生意。又會(huì)講故事，又能做生意的是便利蜂。我沒有拿過便利蜂的一針一線，我只是被那個(gè)不大的空間里面的產(chǎn)品所傾倒的普通消費(fèi)者。此前，我喜歡日本的便利店。即使在寒冷的冬夜，我也能在7-eleven買到一罐冰啤酒，即使是在酷熱的仲夏夜，我也能在羅森買到一杯熱咖啡。在日本，你幾乎無法想象沒有7-eleven的時(shí)光多么難捱。早上，你可以在這里買一份三明治或者飯團(tuán)當(dāng)做早餐；平日，你可以在這里復(fù)印、打印、發(fā)快遞；中午，味道淡雅的便當(dāng)供你挑選；晚上……7-eleven沒有晚上，他一直無眠等你。很多年前，鈴木敏文去美國出差，他在高速路的休息站發(fā)現(xiàn)一種以前沒有聽說過的零售業(yè)態(tài)——便利店。店里物品擺放整齊，貨品也齊備，但面積不大，營造了一種溫馨的購物氛圍。鈴木敏文發(fā)現(xiàn)，這家店24小時(shí)營業(yè)，叫7-eleven。7-eleven其實(shí)有一個(gè)還算漫長的歷史，它的前身叫南大陸制冰公司，誕生于1937年，主要制造冰塊。后來為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，這家公司開始售賣洗衣粉、面包、雞蛋、酸奶等日常用品。十年之后，這家公司更名為7-eleven。含義是，倡導(dǎo)一種早睡早起的生活，七點(diǎn)起床，十一點(diǎn)睡覺。70年代，鈴木敏文把這家店帶到了日本。此時(shí)的日本正是經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)期，大超市接連出現(xiàn)，小賣部生意慘淡。鈴木敏文是伊藤洋華堂的職員，他的上司起初不同意引入便利店，因?yàn)樵诖蟪泻托≠u部的夾縫中生存一定會(huì)特別艱難。鈴木敏文不這么認(rèn)為。他在一片紅海中發(fā)現(xiàn)了顧客可能存在的實(shí)實(shí)在在的需求：現(xiàn)存的小超市一般周末都休息，這是政府引導(dǎo)的，怕引起勞資糾紛，如果7-eleven堅(jiān)持24小時(shí)營業(yè)就能解決這個(gè)痛點(diǎn)。大家知道，日本人晚上喜歡喝酒，一般都喝到十一二點(diǎn)，這時(shí)候就想去便利店里買點(diǎn)吃的，喝個(gè)熱咖啡啥的。我就經(jīng)常在便利店里碰見買飯團(tuán)的酒鬼。另外，當(dāng)時(shí)鈴木敏文已經(jīng)嗅到了日本也在產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以后更多的人會(huì)需要更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而不是去超市里買那種隨大流的東西。當(dāng)然更重要的是，7-eleven用自己的服務(wù)擊中了消費(fèi)者的內(nèi)心，鈴木敏文寫了本書叫《零售心理戰(zhàn)》。他說，7-eleven的敵人不是羅森、不是全家，不是別的便利店，而是消費(fèi)者不斷變化的需求。

在這理念指引下，7-eleven越來越像一個(gè)消費(fèi)帝國。有了7-eleven你完全可以一個(gè)月不離開社區(qū)。而鈴木敏文的夢(mèng)想就是讓7-eleven成為人們能夠自由交流的空間。他做到了。當(dāng)然，讓7-eleven俘獲眾生的關(guān)鍵在于他們超強(qiáng)的品控能力。比如，7-eleven的食材供應(yīng)商是獨(dú)家的，也就是不能為其他餐飲品牌提供供應(yīng)服務(wù)。目的就在于保證7-eleven的品質(zhì)。更有趣的是，7-eleven是日本最早引入pos機(jī)管理體系的便利店，但是鈴木敏文認(rèn)為，機(jī)器只是一種工具，真正能洞悉消費(fèi)者習(xí)慣的還是店員。所以，他要求店員對(duì)每一位顧客的基本信息都要進(jìn)行記錄。比如，他的職業(yè)、年齡、性別、買了什么東西。這是不是大數(shù)據(jù)的原始狀態(tài)。只不過是店員用紙筆記錄了下來而不是電腦或者數(shù)據(jù)庫。這種方式傳承到了便利蜂手里，成為他們獲取融資的利器——大數(shù)據(jù)。便利蜂創(chuàng)始合伙人莊辰超是這樣講故事的：便利蜂更像是一種未來形態(tài)，并且與其他便利店不同，它更注重的是背后的數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)下利益。

簡(jiǎn)言之，便利蜂通過全鏈路數(shù)字化，可以最大程度降低便利店日常經(jīng)營決策中人的不確定因素，實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)管店”，由此實(shí)現(xiàn)門店的快速擴(kuò)張。現(xiàn)實(shí)情況就是，當(dāng)你走進(jìn)便利蜂，挑選完產(chǎn)品可以通過APP或者用通過自助付款系統(tǒng)完成消費(fèi)。這只是便利蜂的冰山一角。莊辰超是誰？連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、知名投資人。?

1999年，莊辰超創(chuàng)辦中文體育門戶網(wǎng)站-沙威。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫前夕，莊辰超把自己的公司以1500萬美元賣給了李嘉誠的TOM集團(tuán)，躲過了互聯(lián)網(wǎng)的寒冬。2005年，莊辰超創(chuàng)辦了去哪網(wǎng)，成為攜程的一大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。后來，攜程的創(chuàng)始人梁建章用攜程25的股份，換來了去哪兒網(wǎng)的45的股權(quán)。2016年，莊辰成立了斑馬投資。他將自己的目標(biāo)鎖定在便利店，外界一致認(rèn)為，他選擇了一條艱難的道路。讓人驚詫的是，2019年9月莊辰超投資的便利蜂，開出了800多家便利蜂，現(xiàn)在便利蜂在北京，南京，天津開展數(shù)量和銷售額都是第一！而莊辰超也以40億的身價(jià)位列胡潤排行榜。便利蜂北京的負(fù)責(zé)人非常自豪的說：便利蜂在北京的業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。今年伊始，隨著疫情的影響，便利店的經(jīng)營也陷入困境。而便利蜂則逆勢(shì)增長。有數(shù)據(jù)顯示，到5月25日，便利蜂累計(jì)募集資金已達(dá)15億美元。投資方包括全球頂級(jí)PE、國家主權(quán)基金、國際一流大學(xué)基金以及超大型互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎與此同時(shí)，全時(shí)便利店因?yàn)橘Y金鏈斷裂相繼關(guān)閉了多家門店。便利蜂的成績單則極為亮眼：三年直營店1500家、北京門店兩年實(shí)現(xiàn)盈利，便利蜂的速度和成績?cè)诹闶坌袠I(yè)前所未有。便利蜂在強(qiáng)調(diào)大數(shù)據(jù)故事的同時(shí)，也在學(xué)習(xí)7-eleven的做法。為了強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量把控，便利蜂拒絕加盟制度，而是全面采用直營體系。目的只有一個(gè)，控制品質(zhì)。?

便利蜂憑什么？公司的官方口徑是：“便利蜂將通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，改良現(xiàn)有的零售模式。使用大數(shù)據(jù)和智能軟硬件，突破固有的便利店購物體驗(yàn)，以用戶為中心，圍繞每個(gè)用戶個(gè)體進(jìn)行專屬服務(wù)，使用戶獲得切實(shí)的便利。”

好吧，我們不說虛頭巴腦的，說實(shí)話，便利蜂的成功，至少到目前是成功的，關(guān)鍵在于他們有效的運(yùn)用了大數(shù)據(jù)，而這種方法對(duì)于7-eleven早就深諳此道了。在選址方面，便利蜂自建了一套算法，智能收集周邊人群數(shù)據(jù)、周邊同行的大致經(jīng)營情況……然后套入公式，由人及己，得出選址結(jié)論。7-eleven一直這么做的；而日本知名的書店蔦屋也是如法炮制成為日本最大的書店連鎖經(jīng)營商。更重要的是，便利蜂的自有產(chǎn)品頗具魅力，比如文具、小食品都能讓消費(fèi)者體驗(yàn)。他們最懂大數(shù)據(jù)，也最懂如何讓消費(fèi)者青睞。再加上互聯(lián)網(wǎng)手段的加持，超過7-eleven，指日可待。

作者：陳藥師

來源：潤商財(cái)經(jīng)