曾成功投資了網易、京東、中華英才網、娃哈哈、唯品會、良品鋪子等知名企業(yè)，作為一名優(yōu)秀的投資人，今日資本創(chuàng)始人兼總裁徐新不僅是眾多創(chuàng)業(yè)人士的陪伴者，更是他們的引路人。在《把握品類機會，打造第一品牌》的演講中，徐新向1500個即將創(chuàng)業(yè)或者正在創(chuàng)業(yè)的人分享了自己對于當下創(chuàng)業(yè)環(huán)境變遷、品牌打造等系列認知。

文/徐新 投資人說（touzirenshuo）來源：創(chuàng)業(yè)盟

究竟是什么變了？

第一，消費者變了，如何把握80、90后的機會？

第一個特點：宅。中國現(xiàn)在的年輕人都很宅，很多是獨生子女，這些宅男宅女長大了。他們都是互聯(lián)網重度用戶，根據(jù)百度顯示，他們在網上呆了7、8年，平均每天使用11個小時左右，中國電商占比達到了10.7%，已經超過美國。所以，年輕的消費者生活方式改變了，在網上呆著，在網上叫餐、下單。

第二個特點：我們的供應鏈也變了，亞馬遜在美國做電商的時候，沃爾瑪已經非常好了，所以亞馬遜只是帶來方便和選品豐富。

阿里巴巴、京東出現(xiàn)的時候，線下并不是很發(fā)達。相比線下發(fā)展，互聯(lián)網更快，所以中國互聯(lián)網第一個賣點是便宜，這個便宜能不能持久？因為投資人要賺錢，不可能一直便宜，便宜其實是非常有殺傷力的，特別是新品類來的時候，用便宜的模式特別能做大，一旦規(guī)模起來的時候，利益就來了；

還有一個特點是：快，美國人口分布很分散，快不起來，但是在中國，人口密集度大，每個小區(qū)幾百戶、幾千戶、幾萬戶，所以送貨可以快，體驗非常好。中國電商80%都可以做到36個小時到達。

第三個特點是：參與感，他們只要是去買東西，還是會去淘寶查下，或者大眾點評看下評價。我跟傳統(tǒng)老板說，如果你是傳統(tǒng)產品，互聯(lián)網沒有人夸你，你就是沒有信用度，你就沒有新用戶。因為有了參與感，所以口碑的力量和粉絲經濟非常大，我們投資的三只松鼠三年就三十個億了。

第四個特點是：分享。車子和房子都可以分享，時間和知識也可以分享，未來的社會就是分享經濟，大家的分享行為改變了，但是當產品或服務的邊際成本為零的時候，一切都是免費的。以前Uber是黑車，現(xiàn)在不開黑車就OUT了，把你的思想行為轉變了，因為代表的是一種趨勢。

我們最近投了兩個分享經濟，特別好玩，利用剩余的社會化資源，所以成本非常低，而且它有人文情懷，可以提高效率，降低成本。

第五個特點是：吃貨。他們愛吃飯不愛做飯，所以萬科說可以減少廚房面積，那我們?yōu)槭裁赐顿Y餐飲連鎖企業(yè)？就是因為休閑餐飲和外賣的市場很大，因為那些小孩一日三餐都在這吃。

第六個特點是：消費升級。他們要有安全感，上輩的父母為他們買了房子，他們就不是錢的奴隸了，而是錢的主人，而且每年收入都在以10％增長。為什么三只松鼠這么牛？就是抓住了休閑食品的消費升級。以前大家覺得康師傅很牛，有泡面、有礦泉水。但是在座各位都在喝什么？農夫山泉！

康師傅是軍事化管理，有5萬個大軍到處跑，管理和銷售很好，水的成本就是瓶子的成本，所以瓶子的厚度很薄。但是這幾招現(xiàn)在不靈，農夫山泉老板是媒體人，管理一般，但是很會定位和推廣，抓住了消費升級，現(xiàn)在日子很好過。

第二，用戶的習慣變了，PC和移動互聯(lián)網的行為改變很大。

以前在淘寶搜，恨不得搜出一堆產品出來比較，但是移動端沒有多少時間，所以就是刷頻。谷歌說：“未來的互聯(lián)網80％的內容是視頻。”我們看到什么就買什么。

現(xiàn)在的時代非常碎片化、場景化，已經從計劃性購物變成沖動性購物，產品要能抓住用戶的習慣。買東西的決策也變了，以前沒有互聯(lián)網的時候，有層層經銷商。而現(xiàn)在只要通過互聯(lián)網打出去，我就可以調整各種參數(shù)，提高用戶留存，而線下做不到這塊，所以打廣告的結果是沒辦法控制的。

現(xiàn)在大家即使看廣告，也還是要去看網上的評價，沒有評價就沒有新用戶了，所以即使你到了餐廳門口，你還是會把大眾點評打開，看哪些菜比較好銷售，所以大眾點評是很值錢的。

如果你的產品價格降低30％，用戶就可以改變他原來的習慣，他愿意去嘗試，因為如果你光去廣告，是無法說清楚Uber、Airbeb、滴滴是什么。永輝超市在生鮮版塊是做得最好的公司，有很多采購商，但是最近在北京銷售下降了，因為其它生鮮都在打價格補貼戰(zhàn)。

雖然現(xiàn)在可以在辦公室買水果，用戶以為占了便宜，但是，用戶改變了使用習慣，商家要的就是你的習慣。一個好的習慣，要經過5次好的體驗養(yǎng)成。

我們投完三只松鼠之后，去聽了很多用戶的對話，我們發(fā)現(xiàn)：他們不是要便宜，而是貪便宜。中國人挺聰明，是很精明的群體，喜歡貪到便宜的感覺。不同的人群對產品的展示需求是不一樣的，60后看文字，70后看圖片，80后看視頻。

第三，渠道變了。

中國社會零售成長平均數(shù)是12％，其實這個數(shù)字很容易迷倒你，但是背后的數(shù)字都是不一樣的。百貨商店的老店同比下降，日子不好過；百麗是非常好的品牌，團隊精神都很好，但是照樣下降，因為渠道在下降。

沃爾瑪和家樂福等大賣場以前生鮮便宜，可以不賺錢，然后通過干貨賺錢——生鮮抓眼球不賺錢，干貨賺錢不抓眼球。洗頭發(fā)的、衣服、電器，這些都賺錢，但是全部被互聯(lián)網搶走了，現(xiàn)在來的都是老婆老太太，流量不行，他們必須做出大調整?，F(xiàn)在輝煌不再，干貨的流量也下來了，因為用戶都去電商平臺買了，流量一不行就不敢開店，增長就降低下來了。

街邊店的日子過得還挺好，都市麗人也是渠道顛覆，以前胸罩在商場買，要么三四百元，要么三四元，都市麗人從幾十到兩三百的價格都有。良品鋪子為什么賣得好？就是有體驗、有人文。

人均GDP到一萬美金的時候，購物中心會蓬勃發(fā)展，而購物中心周一到周五的流量都是靠餐飲，所以，如果投休閑餐廳，跟準哪個商場很重要，要求這個mall夠大，要有游戲中心、卡拉ok等等，這是四菜，一湯就是餐廳，然后變成里面的標配。

購物中心也不再只是去買東西，要有吃喝玩樂的享受在里面。屈臣氏開在購物中心里，生意還是好，總在做會員，然后每天都有打折的產品，讓你有不斷淘到便宜的感覺。

當然，在這幾個渠道里面，互聯(lián)網是最牛逼的，成長速度50%，GDP占比10.7%，還有很大的空間?，F(xiàn)在傳統(tǒng)都要擁抱互聯(lián)網，所以互聯(lián)網的好日子還多著呢。選對自己的戰(zhàn)場，跟著能打勝仗的渠道走。

第四，團隊變了。

85后成了主力員工。光靠錢激勵是不夠的，要的是‘綻放’，給他參與感和榮譽感。

如何打造第一品類的品牌

我們相信，變化會帶來品類的機會，那么如何打造第一品類的品牌呢？選擇比努力更重要。今天想談模式的問題、人的問題、錢的問題、發(fā)展節(jié)奏的問題。

第一，是商業(yè)模式的問題

1、零售企業(yè)

創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)動機要純正，創(chuàng)業(yè)的動機應該是找到痛點。如果你沒有找到這個痛點，你去創(chuàng)業(yè)要慎重，因為創(chuàng)業(yè)的動機不純正，本質的出發(fā)點還是沒有解決問題。

Facebook一開始并沒有想做什么出人頭地的事情，找到痛點和剛需才是創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點。

創(chuàng)業(yè)的時候，有的人做零售，有的人做品牌，如何選擇呢？亞馬遜的創(chuàng)始人在1997年的時候就在年報里面說了，零售的實質，不管是線上線下就是三件事：1 產品極大的豐富。2.價格實惠。3 .體驗好。在中國還要增加一個：快。京東在快這個點上，做的特別好。

京東是怎么成長起來的？我們投京東的時候，他們才50個員工。京東剛開始的時候，一分錢廣告不打，每個月都在增長。

互聯(lián)網什么都好，就是獲客成本很高，你的用戶成本一定是越來越貴。怎么樣讓這個模式有作用，就是讓老用戶不斷過來，因為你有他想要的東西。

以前京東賣的都是顯卡，后來就擴增品類：手機、數(shù)碼相機等等，用戶來的次數(shù)多了，如何讓老用戶不斷地過來呢？不是因為你便宜，而是你產品豐富。

當當網做得比他早，我們當時羨慕當當?shù)挠脩魯?shù)量，京東才20萬用戶，當老劉決定賣書的時候，降低新用戶第一次嘗試的門檻，人嘩啦啦就過來了，因此，擴品類很重要。產品的極大的豐富是劉強東做的最重要的一點。

所以我們認為這一定是品類的機會。當時京東要200萬投資，我說給1000萬美金，讓劉強東的膽子很大、步子很快。

還有一個是：打價格戰(zhàn)。京東當時拿了18％的期權出來，創(chuàng)業(yè)公司最缺的不是錢，而是人才，所以如何吸引他們呢？就是期權，期權是和業(yè)績掛鉤的，然后4年成熟，第5年賺錢。

一開始，京東做的時候也跑得很快，然后遇到價格戰(zhàn)，我們賣什么，競爭對手就比我們便宜。如果我們不出擊，對方成長起來以后還是要打價格戰(zhàn)，花更多錢，所以早期就要把競爭對手扼殺在搖籃里面。于是京東借了好幾次錢助力，然后對方最后也吃不消了。

最后一個是：自建物流。當京東把物流建好之后，如果中午12點下單，晚上就能收到貨；如果晚上12點前下單，第二天就能收到，用戶非常滿意，這才能打得過淘寶，這就是創(chuàng)始人的殺手氣質。早期的時候，創(chuàng)始人的眼光是非常重要的。

2、品牌企業(yè)

消費者往往是先想到品類，再想到品牌的，比如想吃方便面可能會想到康師傅，喝水可能想到農夫山泉。所以，你最好占領一個品類的心智，你一開始的時候，你的廣告就要圍繞這個來做，比如避風塘的港式點心、寶珠的宮廷奶酪。做品牌要有耐心，要小火慢燉，不要太貪，就占領一個細分品類就好。

3、用戶定位

用戶很多，先把細分占領。如果你的客戶是一群特別大的企業(yè)，而且沒有幾個，你是沒有談判能力的。一輩子節(jié)約成本降低成本，沒什么意思，也不能漲價。所以我們不投B2B。

選擇用戶定位的時候，對于大B和小B，我們喜歡小B的企業(yè)，但是我們更喜歡B2C的行業(yè)，但是B2C要定位。

這個人群是金字塔，有錢在上面，窮人在下面。我們不太喜歡做特別高檔的，喜歡做大眾的塔基人群，就是中低檔的人群。當我們做趕集網調研的時候，我們發(fā)現(xiàn)了新的人群：保潔、保姆、保安。他們都在趕集上討生活，三個月就重新找活，但是這些人也迅速向中產階級挺進，每年收入都在增長。

4、產品定位

在生意這個世界，你經營的如果是一個好生意，就勝利了一半。產品天生就是不一樣的，有的是價格敏感，有的是品質敏感，服裝的第一需求是款式好不好看，價格便不便宜。但是選擇食品、化妝品、奶粉，第一品質就是要好。

產品還有分標準化產品和非標準化產品，決定你做直營還是做平臺。沃爾瑪雖然天天平價，但是它打價格組合拳，有高毛利的產品，有低毛利的產品，組合在一起你就覺得還好。屈臣氏也是如此，有的自有品牌的利潤達到20%到30%，只是你意識不到。

5、使用頻次

選擇生意的時候，一定要頻次高的，然后品質要有差別。人們愿意為品牌付一點溢價的產品。牙膏早上一次晚上一次，其實牙膏是化工產品沒什么差別，但是你為什么愿意買貴的？因為頻次高。

趕集網的東西都頻次不高，但是幾個產品結合起來的時候，用戶來的次數(shù)就多了，“啥都有！”還有攜程旅行，一年大概兩次，但是要求有很好的體驗，客單和機會成本很高，所以人們也愿意付出溢價。

怎么做細分市場的第一品牌呢？

第一，聚焦；第二，先去做，創(chuàng)造品類；第三，廣告要“三個一”，難忘的一句話、一個畫面、一支廣告片，打廣告一定要持續(xù)投放，要打造口碑，要燒到100度，要沸騰，不然就全浪費了。

當人群基數(shù)很少的時候，口碑就無法形成，廣告一定要早打，因為廣告價格只會越來越貴。

在中國還有非常多的品類機會，當品類機會來的時候，一定要舍命狂奔，你要迅速跑到壟斷的地位，你一定占領消費者心智，后人很難趕超，你的好日子才會很長。

第二，是人的問題。一個企業(yè)成長的瓶頸第一不是錢，是人。怎么管理他們，分享幾個好的經驗。

如何做管培生計劃？這個事京東最牛的。京東就是去找吃苦的大學生，然后輪崗，每個月寫思想?yún)R報，京東成了黃埔軍校，大家非常忠誠。蘇寧和國美打架的時候，國美到處去收購，蘇寧就做ERP和管培生計劃；

校園招聘，我們投資過網易，丁磊不是一個喜歡管人的人，他后來發(fā)現(xiàn)大學生招聘非常重要，所以他的核心競爭力就是招全國最優(yōu)秀的理科生大學生；

事業(yè)部制，我們最近投資了攜程，公司幾萬人，每個事業(yè)部的頭頭，職責權都全部下放，每三個月考評一次，他們現(xiàn)在的火車票、汽車票、門票等業(yè)務的銷售發(fā)展很快；

讓員工“綻放”。我們2010年投資良品鋪子的時候，它做2個億，今年做了45億，每次去他們那里開年會，都會收獲很多。

去年他們年會的口號是“我的青春我做主”，人人都是經營者，把店長變成掌柜了。掌柜增量提成。掌柜不是隨便當?shù)?，要競選，掌柜承包責任制以后員工的積極性就起來了。只要有顧客就不下班，店主就不下班，下了班還去發(fā)傳單。綻放是它的法寶；

三只松鼠的法寶是大膽用85后，把權力放下去，在三只松鼠成長這么快的時候，老板還很瀟灑，每天就是看看銷售數(shù)據(jù)、用戶評價，然后下班回去喝紅酒，去釣魚；

拿下小白鼠，我們把員工分成不同的類型，業(yè)績好價值觀又好的人這樣的人是明星，這樣的員工要給他很多的錢給他很多的愛，給他時間創(chuàng)造利潤。

還有的員工業(yè)績又不好價值觀又不好，要讓他走。業(yè)績很好，但是吃回扣，拉幫結派的這種人應該怎么辦，我們稱為野狗，華為聯(lián)想每年把吃回扣的人送到監(jiān)獄去。這時候一定要狠，高調的干掉，絕對要殺雞給猴看。

但是還有一種人是小白兔，跟著你很多年，非常努力，就是沒有業(yè)績。小白兔招來的人肯定是更慫的，然后你總在幫助他補他的短板，把你的時間耗進去了。你怎么辦，不是說一定要開除他，但是至少要把地方騰出來.凡是老板拿下小白兔的，公司沒有瓶頸。

第三，錢的問題。

融資要快，金額要大。京東融資的時候要兩百萬，我們給一千萬。一個公司錢多了不會死掉，只有錢沒了才會死掉。融資金額一定要大到你的對手望塵莫及，創(chuàng)始人不要太在乎股權的稀釋，控制董事會就好。充足的資本也是迅速做大的門檻。找到適合的投資者，第一要認同你的理念，還能幫上忙，關鍵時候敢打，能長期持有。

第四，發(fā)展的問題。這個問題，就是我們是要踩油門還是踩剎車？

土豆和優(yōu)酷是同時開始做的，土豆的用戶洞察很好，但當時燒帶寬，土豆想等融資到了再踩油門，沒關系不就是多花錢，我們帶用戶就回來了。但是當對方做上去了，用戶就很難回來了。

對于O2O企業(yè)，在下三線市場的時候，是要下10個城市還是下到100個城市？餓了么的豪哥做外賣的時候，他做了一件很牛的事情 -——他讓不會用App的老板學會了。但是這個時候然后美團就上來了，餓了么做什么就跟著做什么。

美團去年8月招了1000人，集中培訓后就派發(fā)到三線城市，同時挺進100個城市；于是餓了么也跟著馬上招人，但是來不及培訓就送下去，餓了么和美團開始打地面戰(zhàn)，拳打腳踢，基本已經兩分天下了。

價格戰(zhàn)打不打呢？一定要打，打價格戰(zhàn)是硬道理?；ヂ?lián)網2、3年就分出勝負。電商也是這樣，O2O也是這樣，都會遇到這個事情。

聽說“去哪兒”招了8000個大學生，直接去酒店前臺搶攜程和美團的客戶，這個叫做“切客”，有些不厚道，但現(xiàn)在它的流量漲得很快，最后兩方打得很激烈了。第一名和第二名打的時候，如果沒第三名的事情，第三次基本就出局了。

互聯(lián)網企業(yè)，要么做大，要么出局，沒有中間企業(yè)，沒有地頭蛇，終極市場格局是:7-2-1。不是30%、40%的市場占有率就安全，只有做到60－70％的市場占有率才有安全感。

最后，短兵相接勇者勝，祝大家基業(yè)常青身體好，謝謝！

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