園區(qū)門口新開了兩家“小賣部”，一家是歐尚的無人超市，另一家是羅森便利店。

無人超市大概有18平，SKU數(shù)量目測在500個左右，我在附近觀察了一個小時，只有一個人進去買了瓶可樂，遠不及剛開業(yè)當天那般熱鬧。

羅森便利店在60平上下，SKU數(shù)量約莫有1500個，一個小時的時間里有三四十位顧客光顧，消費金額普遍在10元以上。

倘若從零售升級的大環(huán)境來看，歐尚無人超市和羅森便利店都可以歸類為“新型零售”，只是從坪效的角度而言，更符合“新零售”概念的無人超市似乎吃了啞巴虧：從掃碼開門到進店購物再到結(jié)賬出門，大約需要3分鐘的時間，還是在不排隊和未出現(xiàn)技術(shù)故障的前提下，而在隔壁的羅森便利店只需要1分鐘。

相對匱乏的SKU、蹩腳的購物流程以及培養(yǎng)用戶習(xí)慣的成本，大抵就是無人超市不討好的原因。零售升級的口號喊了兩年多，我們看到了零售行業(yè)的新活力，卻也出現(xiàn)了很多本末倒置的失敗案例，總歸有一些環(huán)節(jié)出了問題。

01

歐尚無人超市和羅森便利店不過是新一輪零售升級當中的兩只“麻雀”，阿里和騰訊仍然是無法避開的存在，前者打造了盒馬鮮生的新零售樣本，后者剛剛聯(lián)合永輝超市推出了“衛(wèi)星倉”模式，試圖走出前置倉、店倉一體之外的第三條路?；蛟S從這兩頭“大象”身上更容易讀懂零售升級的意圖。

在零售升級的利益鏈條中，商家、用戶、平臺自然有著不同的期待，這里梳理出三個邏輯：

1、平衡線上線下流量。

無論是線上的賣家，還是線下的商販，似乎有著同樣的感受，那就是用戶不見了。

曾經(jīng)有調(diào)查數(shù)據(jù)指出，電商的平均獲客成本超過200元。不管這個數(shù)字是否存在水分，現(xiàn)在去淘寶開店肯定不是個好主意，甚至是去拼多多開店的最佳時間點也已經(jīng)錯過。

線下的商販們也在抱怨，現(xiàn)在的人買支牙膏都要去網(wǎng)上超市，小店里的人流是越來越少，加上每年數(shù)萬的房租，小區(qū)門口的便利店都成了虧本的買賣。

其實不是用戶不見了，而是用戶的消費行為越來越理性：該線上的去線上買，線下體驗更好的就到線下消費。聰明的商家們早已發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象，一大批淘品牌選擇在線下開店，優(yōu)衣庫等線下零售商則占領(lǐng)了近兩年雙11的榜單。

阿里、騰訊等巨頭們自然也明白其中的癥結(jié)。新零售也好，智慧零售也罷，核心目的都是為了平衡線上線下流量，讓線上線下的兩潭死水活起來。

2、線上線下同品同價。

年輕人已經(jīng)習(xí)慣了電商購物，連年紀稍長的人群都被灌輸了網(wǎng)上更便宜的觀念。

但線上的商品良莠不齊、真假難辨，踩過幾次坑的用戶勢必會變得謹慎起來，至少一些品類在線下消費更心安。

于是一些聰明的電商平臺開始將渠道拓展到線下，并拿出了“線上線下同品同價”的誠意。如果在電商紅利的高峰期，恐怕沒有商家會做這樣的選擇，可到了電商紅利的末期，線下的流量重新成為香餑餑。

更重要的是，用戶的線下行為也給商家?guī)砹烁嗟木蚪鹂臻g。

小米聯(lián)合創(chuàng)始人林斌曾分享過這樣一個案例：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，在線下卻是高配版賣得更多。因為線上的用戶只關(guān)心參數(shù)，線下則可以細細體驗外觀、手感、性能差異等等，有著更強的體驗感。

3、發(fā)揮數(shù)據(jù)的泛價值。

在實體經(jīng)濟的占比中，零售業(yè)占到了4成以上，這是個萬億級別的大市場。

純電商時代的時候，阿里、騰訊等就是最大的受益者，憑借著用戶規(guī)模和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，可以清楚地告訴品牌商：什么人在買你的產(chǎn)品，什么時間買你的產(chǎn)品，有著怎么樣的復(fù)購率……通過數(shù)據(jù)讓電商運營科學(xué)化，進而理所當然地“收租子”，最不濟也可以把流量、數(shù)據(jù)和廣告賣給品牌方。

但以往這種數(shù)據(jù)只存在于線上，線下渠道要復(fù)雜的多，品牌和用戶之間隔了N個中間商，幾乎沒有辦法統(tǒng)計用戶的消費行為。而在電商成本趨高的情況下，品牌方對線下渠道的欲望越發(fā)強烈。

察覺到了用戶和商家的心理，互聯(lián)網(wǎng)平臺開始不遺余力地向線下滲透，除了將線上的玩法復(fù)制到線下，也發(fā)現(xiàn)了打通線上線下數(shù)據(jù)的價值所在。一整個鏈條的數(shù)據(jù)閉環(huán)，無疑給平臺方留下了更大的想象空間，柔性供應(yīng)鏈、金融業(yè)務(wù)等等，這才是整個零售市場的命脈。

02

三只看不見的手推動了零售產(chǎn)業(yè)的升級，但用戶似乎只有選擇的權(quán)利，真正的較量還在于商家和平臺。

零售升級的口號出現(xiàn)后，線上線下的玩家紛紛入局，各種新業(yè)態(tài)、新物種如雨后春筍般出現(xiàn)，阿里和騰訊也順勢掀起了一場全線競爭，并影響了零售升級的最終形態(tài)。

不管是阿里還是騰訊，都缺少線下渠道的基礎(chǔ)，也導(dǎo)致最開始的競爭不免有些簡單粗暴，概括起來就是給錢、給流量、給工具。

給錢：阿里投資了聯(lián)華超市、新華都、三江購物、蘇寧、銀泰商業(yè)、居然之家、餓了么等等，騰訊直接或間接入股了京東、永輝超市、每日優(yōu)鮮、步步高、美團、海瀾之家等線上線下玩家，無不是資本入局的形式爭奪線下渠道的話語權(quán)；

給流量：線上流量輸送到線下，相信是互聯(lián)網(wǎng)玩家對線下零售的吸引力之一，事實卻也如此。比如在阿里和高鑫零售簽署的合作協(xié)議中明確指出：高鑫零售將利用阿里旗下淘寶到家業(yè)務(wù)提供的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和淘寶客流量。騰訊也有過利用微信小程序、社交廣告等幫助永輝超市、家樂福等輸送流量的玩法。

給工具：這似乎是比直接輸入流量更加高階的玩法。阿里在云計算、支付寶等基礎(chǔ)服務(wù)外，推出了智慧門店系統(tǒng)和零售通服務(wù)，覆蓋了品牌門店和線下零售小店的新零售解決方案。騰訊則發(fā)布了智慧零售七大工具箱：微信公眾平臺、 微信支付、 小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂IP等，助力零售升級和轉(zhuǎn)型。

不難發(fā)現(xiàn)，阿里和騰訊無不經(jīng)歷了資本入局、流量誘惑和工具服務(wù)的過程，也相繼給出了相對完善的零售升級方向。

屢屢被捧上頭條的盒馬鮮生就是阿里的新零售樣本，并有著明顯的特征：盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的零售平臺，每家門店覆蓋線下3公里的半徑，以至于線上的訂單量遠高于門店流量。

騰訊和永輝超市也在打造自身的智慧零售樣板，第一階段是零售工具的接入，第二階段是互聯(lián)網(wǎng)工具在零售場景中的應(yīng)用，第三個階段是推出到家業(yè)務(wù)等新模式，比如布局“衛(wèi)星倉”，目標同樣是滿足線下3公里的需求。

有所不同的是，阿里將自身作為零售升級的主導(dǎo)，多采用戰(zhàn)略控股的形式，扮演的是“送水人”的角色，新零售長什么樣，阿里說了算。

騰訊的優(yōu)勢在于社交基因，在零售升級中也以“連接器”自比，謀求持股而不控股。該如何擁抱智慧零售，還要商家自己去琢磨。

當然，不同的方案有著不同的取舍。

03

在阿里、騰訊兩個巨人的引領(lǐng)下，零售行業(yè)已然形成了兩個常態(tài)：

比如向場景化零售轉(zhuǎn)型。

盒馬鮮生、超級物種、鮮食演義等都是場景零售的范例，并逐漸從超市業(yè)態(tài)延伸到百貨品牌等，銀泰的“HomeTimes家時代”、北汽新能源打造的LITE都是如此。其他領(lǐng)域的零售玩家，在升級轉(zhuǎn)型時也或多或少向場景化看齊。

再比如對零售無人化的熱衷。

傳統(tǒng)商超受制于人工、場地等因素，不僅經(jīng)營效率趨低，而且消費者體驗較差，無人貨架的硬件成本投入較低，可以節(jié)省大筆門店租金費和運營成本，小程序會熱門APP的導(dǎo)流也更加貼近消費者生活。類似的思維一度左右了線下零售的主旋律。

不幸的是，零售升級整體向好的同時，也伴隨著泡沫的破裂，接受與否的選擇權(quán)到底在用戶手中。

文初提到的歐尚無人超市絕非是個案，2017年還火爆異常的無人超市，到了2018年已經(jīng)開始逐漸擠壓泡沫，即便是歐尚這樣有阿里背景的嘗試也不例外。諸如面部識別、語音搜索、顧客追蹤、商品識別等新技術(shù)的創(chuàng)新無可置否，只是從目前來看，還有些不合時宜。

無獨有偶，2016年含著金鑰匙出生的網(wǎng)紅店“就試·試衣間”也傳出了歇業(yè)的消息。這家定位為女生專屬會員店，有著2000平大的面積，在門口設(shè)置閘機，消費者需要下載APP掃碼才能進店，而店內(nèi)網(wǎng)羅了天貓TOP100的潮牌，試衣間配置了美光燈、背景幕布、大屏幕、手機支架、拍攝道具、化妝品等等，典型的場景零售。

我想，這些失敗的案例不單單是試錯那么簡單。零售升級的花樣有很多，但新鮮感過后，終歸還是要回到效率和體驗。

相比于新零售形態(tài)下的無人超市，羅森、全家、7-11更像是傳統(tǒng)零售的“自救”，升級的重點在于：借助銷售數(shù)據(jù)對店內(nèi)的SKU不斷優(yōu)化；引入RFID等智能化的揀貨系統(tǒng)；迎合用戶需求上線熟食、生鮮等品類；接入到家服務(wù)……正如羅森中國副總裁張晟的觀點：“無人零售一定有未來，但現(xiàn)在還是早產(chǎn)兒。”羅森們的零售升級，使用了互聯(lián)網(wǎng)提供的工具，卻在堅持自己的理念。

回到阿里系和騰訊系的競爭，阿里的“中心化”生態(tài)圈加速了零售升級的進程，激進的代價正是一次次的試錯；騰訊的做法是用工具幫助零售企業(yè)升級，有些“去中心化”的成分，不確定性在于零售商自身對升級的理解。

零售升級或許不是一場技術(shù)上的變革，而是協(xié)同機制上的創(chuàng)新，從過去以貨為中心，變成以人為中心。究其根本，零售升級的主角仍然是消費者，零售商的參考坐標應(yīng)該是用戶，而非是商業(yè)模式、新穎的概念，或者參照某個樣本照虎畫貓。