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源碼資本就ESOP話題向創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)CEO們面臨諸多共同的困擾，企業(yè)不同階段應(yīng)該預(yù)留多少的期權(quán)池？ESOP怎么發(fā)？發(fā)給誰(shuí)？發(fā)多少？怎么跟員工溝通才能產(chǎn)生激勵(lì)效果？企業(yè)往后發(fā)展，ESOP如何同資本市場(chǎng)對(duì)接？出現(xiàn)變現(xiàn)機(jī)會(huì)，ESOP怎么繳稅以及如何才能省稅？員工離職的時(shí)候，ESOP又該怎么處理？

ESOP不是一個(gè)單純的商業(yè)、法律或者稅務(wù)問(wèn)題。一個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，也不太容易提出一個(gè)綜合性的解決方案。

何德文先生，北京七八點(diǎn)股權(quán)設(shè)計(jì)事務(wù)所創(chuàng)始人、股權(quán)設(shè)計(jì)師，曾為小米等諸多互聯(lián)網(wǎng)公司提供股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)

源碼資本請(qǐng)到北京七八點(diǎn)股權(quán)設(shè)計(jì)事務(wù)所創(chuàng)始人、股權(quán)設(shè)計(jì)師——何德文先生，為我們就有效股權(quán)激勵(lì)如何實(shí)現(xiàn)「公平感、價(jià)值感與參與感」這一話題進(jìn)行了演講。

以下為演講全文：

我今天為什么選擇了“如何有效股權(quán)激勵(lì)-公平感、價(jià)值感與參與感制度設(shè)計(jì)”這個(gè)話題？我相信，每家公司做股權(quán)激勵(lì)，發(fā)股票本身并不是大家目的，發(fā)完股票后真正有效，起到激勵(lì)效果才是大家追求的目的。

股權(quán)激勵(lì)有三大痛點(diǎn)：沒(méi)有公平感、沒(méi)有價(jià)值感與沒(méi)有參與感。如何解決這三大痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)有效股權(quán)激勵(lì)？和公司事業(yè)價(jià)值與前景有關(guān)，和創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力與人格魅力有關(guān)，也和專(zhuān)業(yè)股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)有關(guān)。我今天交流的主題聚焦在如何通過(guò)專(zhuān)業(yè)股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)，做出股權(quán)激勵(lì)的公平感、價(jià)值感和參與感。

關(guān)于股權(quán)激勵(lì)，我想先交流下三個(gè)觀點(diǎn)：

第一個(gè)觀點(diǎn)，公司都在賣(mài)兩款產(chǎn)品，一款是賣(mài)給外部客戶的商品，一款是賣(mài)給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的股票。

商品賣(mài)不好，公司現(xiàn)金流會(huì)枯竭，很難打贏外部商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。股票賣(mài)不好，很難凝聚內(nèi)部人心，很難構(gòu)建真正的組織能力，尤其是我們身處的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，合伙共創(chuàng)共享型組織已經(jīng)越來(lái)越成了現(xiàn)代商業(yè)組織的標(biāo)配。

第二個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)有兩筆錢(qián)可花，一筆錢(qián)是人民銀行發(fā)行的貨幣，一筆是自己公司發(fā)行的股票。

任何商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，背后打的都是人才戰(zhàn)、資本戰(zhàn)與資源戰(zhàn)，都需要花錢(qián)。貨幣是公司當(dāng)下的錢(qián)包，當(dāng)下可用。股票是公司未來(lái)的錢(qián)包，當(dāng)下也可用。當(dāng)然，發(fā)股票比發(fā)現(xiàn)金難，因?yàn)楝F(xiàn)金一是可明確定價(jià)，二是信用高，是人民銀行的信用。發(fā)放股票需要解決股票的定價(jià)與股票信用問(wèn)題，當(dāng)然這也是投資機(jī)構(gòu)與專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)服務(wù)的價(jià)值。

第三個(gè)觀點(diǎn)，很多公司雖然也做了股權(quán)激勵(lì)，但要么做了等于沒(méi)做，是無(wú)效激勵(lì)。

要么做了不如不做，是負(fù)面激勵(lì)。我聽(tīng)到過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者與被激勵(lì)的高管員工反饋，公司做完股權(quán)激勵(lì)之后，員工發(fā)現(xiàn)“三大沒(méi)變化”：

• 一是“身份沒(méi)變化”，過(guò)去是員工現(xiàn)在也沒(méi)感覺(jué)自己是股東或合伙人；
• 二是“權(quán)利沒(méi)變化”，原來(lái)不知道的事現(xiàn)在還是不知道，原來(lái)不參與討論的事現(xiàn)在還是沒(méi)法參與討論，過(guò)去不分錢(qián)現(xiàn)在還是不分錢(qián)；
• 三是“責(zé)任沒(méi)變化”，公司發(fā)期權(quán)，員工反正就沒(méi)掏過(guò)錢(qián)，除了遙遙無(wú)期不可預(yù)測(cè)的上市敲鐘那3秒鐘可能會(huì)興奮一下，上市前八年十年感覺(jué)公司和Ta啥毛線關(guān)系都沒(méi)有。

為什么會(huì)這樣？我們認(rèn)為大部分公司的股權(quán)激勵(lì)有三大痛點(diǎn)：一是沒(méi)有公平感，二是沒(méi)有價(jià)值感，三是沒(méi)有參與感。

如何解決股權(quán)激勵(lì)的三大痛點(diǎn)：“沒(méi)有公平感、沒(méi)有價(jià)值感與沒(méi)有參與感”？這需要在座很多不同領(lǐng)域?qū)＜业墓餐Α；谖覀兎?wù)經(jīng)驗(yàn)，我今天拋磚引玉和大家交流下看法。

如何做出公平感？

如果你是宋江，你會(huì)如何給梁山108個(gè)好漢排坐坐分果果？

假如你是劉邦，你會(huì)如何給管理人員蕭何與市場(chǎng)銷(xiāo)售人員韓信排坐坐分果果？

假如你是BAT的老大，你會(huì)如何給技術(shù)團(tuán)隊(duì)排坐坐分果果？百度很長(zhǎng)時(shí)間技術(shù)驅(qū)動(dòng)，阿里很長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，騰訊很長(zhǎng)時(shí)間產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，這些公司給技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)放股票的標(biāo)準(zhǔn)是否一樣？

假如你是程維，滴滴早期搶地盤(pán)主要靠鐵軍運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，搶完地盤(pán)后地推鐵軍的重要性開(kāi)始下降，后期主要靠產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)，你會(huì)如何給不同發(fā)展階段不同歷史使命的員工排坐坐分果果？

“為什么Ta有股票，我沒(méi)有股票”，“為什么Ta拿的股票多，我拿的股票少”。做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，這是很多員工真實(shí)的內(nèi)心戲，這也是所有組織經(jīng)營(yíng)者面臨的相同激勵(lì)難題?！安换脊讯疾痪保吖雷约贺暙I(xiàn)，低估別人貢獻(xiàn)，這也是人性。

激勵(lì)股權(quán)如何發(fā)才能服眾，大家才會(huì)感覺(jué)公平合理？我認(rèn)為是“論功行賞”，根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配股權(quán)。但到底什么是“功”？如何去評(píng)價(jià)與量化“功”？這些是難點(diǎn)。公司可以參考四個(gè)指標(biāo)：崗位價(jià)值、職級(jí)價(jià)值、績(jī)效價(jià)值與工齡價(jià)值。比如，就崗位價(jià)值貢獻(xiàn)而言，百度的技術(shù)崗分配的蛋糕會(huì)比較大，騰訊的產(chǎn)品崗分配的蛋糕會(huì)比較大，阿里運(yùn)營(yíng)崗分配的蛋糕會(huì)比較大。工齡在很多公司不是“蛋糕”分配的主要考量因素，但有家世界500強(qiáng)的人力資源公司億康先達(dá)（EZI）就很重視工齡，認(rèn)為在公司干的時(shí)間越長(zhǎng)，客戶關(guān)系越好價(jià)值貢獻(xiàn)也越大。企業(yè)之間商業(yè)模式不同，核心競(jìng)爭(zhēng)力不同，分配“蛋糕”注重的指標(biāo)不一樣。

因此，關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的“公平感”，第一是要有規(guī)則，二是規(guī)則要相對(duì)公平合理，可以服眾，第三規(guī)則可以公開(kāi)。每個(gè)人在規(guī)則前面是平等的，但不追求結(jié)果的平等。理想的結(jié)果是，拿到股票的被激勵(lì)，沒(méi)有拿到股票的在規(guī)則前面也感覺(jué)公平合理，有奮斗目標(biāo)有清晰預(yù)期。

如何做出價(jià)值感？

公司A輪融資估值3億。公司計(jì)劃按照“月薪3萬(wàn)+1%期權(quán)”引進(jìn)某高管。

高管認(rèn)為，工資太低（有公司開(kāi)出5萬(wàn)/月），股票太少（有公司開(kāi)出2%期權(quán)）。薪酬與股權(quán)，高管的雙向價(jià)值感與用戶體驗(yàn)都不好，談判陷入僵局。

如果你是這家公司創(chuàng)始人，你會(huì)如何談判高管的股權(quán)？

大部分中層與員工的激勵(lì)股權(quán)定量問(wèn)題，可以通過(guò)前面討論到的四個(gè)指標(biāo)價(jià)值系數(shù)去解決。但是，對(duì)于公司核心高管的激勵(lì)股權(quán)定量，除了參考前面提到的定量方法，很多需要通過(guò)一對(duì)一的談判來(lái)解決。

在我們服務(wù)客戶的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)核心高管的股權(quán)談判經(jīng)常會(huì)是個(gè)比較艱難的過(guò)程，而且雙方預(yù)期差別很大。前面案例創(chuàng)始人碰到的問(wèn)題，也是很多創(chuàng)始人早晚會(huì)遭遇的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的背后，是關(guān)于股權(quán)激勵(lì)如何做出價(jià)值感的問(wèn)題。

• 價(jià)值≠價(jià)值感

公司給某高管發(fā)激勵(lì)股權(quán)。一種說(shuō)法是，公司給Ta發(fā)1%股權(quán)，Ta對(duì)股票的價(jià)值感未必高。但是，如果換個(gè)說(shuō)法，公司給Ta發(fā)100萬(wàn)股股票，Ta對(duì)股票的價(jià)值感會(huì)更高。再比如，公司股票的公允市價(jià)是1元/股。一種說(shuō)法是，公司按照公允市價(jià)的20%給Ta發(fā)激勵(lì)股權(quán)，Ta的價(jià)值感也未必高。

但是，如果換個(gè)說(shuō)法，Ta買(mǎi)1股股票，公司送Ta 4股股票，Ta對(duì)股票的價(jià)值感會(huì)更高。

產(chǎn)品經(jīng)理們經(jīng)常討論“用戶思維”，比較關(guān)注產(chǎn)品的“價(jià)值感”問(wèn)題。給公司員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)時(shí)，持股的公司員工也是公司股票的“用戶”。由于公司股權(quán)是個(gè)復(fù)雜的金融產(chǎn)品，員工對(duì)股票的理解存在專(zhuān)業(yè)不對(duì)稱(chēng)、信息不對(duì)稱(chēng)與談判地位不對(duì)稱(chēng)，是公司股票的“小白用戶”，我們就更需要有用戶思維與價(jià)值感思維。

在這前兩個(gè)測(cè)試中，公司發(fā)放的股票數(shù)量與定價(jià)，其實(shí)是一樣一樣的。唯一不同的是，溝通方式不同。為什么溝通方式的差別會(huì)導(dǎo)致股票價(jià)值感的差異？這種溝通是不是去忽悠員工？其實(shí)不是。因?yàn)楣蓹?quán)是復(fù)雜的金融產(chǎn)品，我們要把人當(dāng)人看。很多創(chuàng)始人也很難說(shuō)清楚公司值多少錢(qián)，我們更不能指望員工能明白。

• 價(jià)值預(yù)期管理

（1） 股權(quán)價(jià)值比股權(quán)比例重要

市值100億的公司，1%股權(quán)值1億。市值10億的公司，1%股權(quán)值1000萬(wàn)。市值1000萬(wàn)的公司，1%股權(quán)值10萬(wàn)。同樣是“1%”股權(quán)，股權(quán)所代表的價(jià)值為什么差別這么大？股權(quán)價(jià)值=股權(quán)比例*公司價(jià)值，不同公司的公司市值/價(jià)值不一樣。但是，對(duì)大部分員工而言，Ta們很容易理解，股權(quán)比例的大小。但是，作為小白用戶，Ta們不容易判斷公司市值的大小。因此，做員工激勵(lì)與引進(jìn)高管時(shí)，應(yīng)該引導(dǎo)Ta們更多關(guān)注股權(quán)價(jià)值的大小，而不僅僅是盯著股權(quán)比例與股票數(shù)量的多少。

（2） 股權(quán)未來(lái)價(jià)值比股權(quán)當(dāng)下價(jià)值重要

有三家公司，估值都是1億，都愿意拿出1%股權(quán)來(lái)吸引高管，這1%股權(quán)當(dāng)下市值都是100萬(wàn)。起點(diǎn)一樣一樣的。但是，5年后，這3家公司可能有的原地踏步，公司估值還是1億。有的公司可能市值100億，1%股權(quán)市值升值到1億。有的公司可能已經(jīng)虧損或破產(chǎn)倒閉，股權(quán)成了一張廢紙或一筆負(fù)債。

• 行權(quán)成本溝通

問(wèn)：公司A輪融資估值5億，投資方按照5元/股價(jià)格進(jìn)入。公司計(jì)劃在國(guó)內(nèi)A股上市。融資完成后，公司計(jì)劃給員工發(fā)激勵(lì)股權(quán)。激勵(lì)股權(quán)應(yīng)該如何定價(jià)？

員工可以通過(guò)三種方式獲得公司股票。

第一種，股權(quán)投資模式，即員工用真金白銀按照公司公允市價(jià)投資購(gòu)買(mǎi)公司股票。

第二種，股權(quán)激勵(lì)模式，即員工用公司股票公允市價(jià)的折扣價(jià)格加上人力投資獲得公司股票。

第三種，股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)模式，即基于員工已經(jīng)做出的突出歷史貢獻(xiàn)，免費(fèi)給員工送股票。我們現(xiàn)在討論的是“股權(quán)激勵(lì)模式”。

已經(jīng)做過(guò)公司融資，未來(lái)有上市計(jì)劃的公司有兩種股權(quán)架構(gòu)可供選擇，一種是境外股權(quán)架構(gòu)，一種是境內(nèi)股權(quán)架構(gòu)。在這兩種不同股權(quán)架構(gòu)之下，股份定價(jià)空間余地差別很大。

在境外股權(quán)架構(gòu)下，境外資本市場(chǎng)更多關(guān)注公司未來(lái)的成長(zhǎng)性，利潤(rùn)本身不是上市的障礙，所以BAT之類(lèi)科技型公司沒(méi)多少凈利潤(rùn)也不影響公司上市，因此員工激勵(lì)股權(quán)的定價(jià)有比較大空間余地，可以給到員工比較大的公允市價(jià)折扣比例定價(jià)，買(mǎi)1送5，買(mǎi)1送10，都有。

但是，在境內(nèi)股權(quán)架構(gòu)下，如果定價(jià)太高，比如按照公允市價(jià)5元/股定價(jià)，對(duì)員工激勵(lì)力度不大。如果打2折，比如按照1元/股定價(jià)，則每股存在4元差價(jià)。隨著公司估值越來(lái)越高，差價(jià)會(huì)越來(lái)越大。這些差價(jià)，員工沒(méi)有埋單，最終是公司埋單，會(huì)吃掉公司利潤(rùn)。

定價(jià)處理不好，可能出現(xiàn)上市前公司好不容易做出幾千萬(wàn)凈利潤(rùn)，但因?yàn)閱T工激勵(lì)股權(quán)定價(jià)與公允市價(jià)之間差價(jià)（股份支付）太大，吃掉公司大量利潤(rùn)，甚至導(dǎo)致公司利潤(rùn)為負(fù)。

在A股上市，公司還是有盈利要求的，這會(huì)影響公司上市。隨著公司估值越來(lái)越高，如果員工激勵(lì)股權(quán)定價(jià)過(guò)低，股份支付會(huì)吃掉越來(lái)越多的公司利潤(rùn)。因此，員工激勵(lì)股權(quán)定價(jià)的折扣比例會(huì)越來(lái)越少，越來(lái)越接近投資方的投資價(jià)格。

激勵(lì)股權(quán)的價(jià)值感，一方面和前面討論到的未來(lái)收益有關(guān)，另一方面和員工的行權(quán)成本有關(guān)。在員工行權(quán)成本接近股票公允市價(jià)，沒(méi)少折扣或沒(méi)有折扣的情形下，我們應(yīng)該如何做好員工溝通，避免員工不理解或者誤解激勵(lì)股權(quán)定價(jià)，影響激勵(lì)股權(quán)的價(jià)值感？

投資風(fēng)險(xiǎn)可控。在公司融資后的股權(quán)激勵(lì)中，主要的激勵(lì)工具是期權(quán)，期權(quán)對(duì)員工是權(quán)利不是義務(wù)，權(quán)利未來(lái)員工可以選擇行使，也可以選擇不行使。到了行權(quán)時(shí)，如果公司股票市價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行權(quán)價(jià)格，員工看好公司未來(lái)發(fā)展，員工可以選擇行權(quán)。如果股票市價(jià)低于行權(quán)價(jià)格，員工也不看好公司未來(lái)發(fā)展，員工可以放棄行權(quán)。和投資方相比，員工是跟投行為，而且可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)判斷放棄跟投，員工的投資風(fēng)險(xiǎn)不高。

升值空間可預(yù)期。員工即便是按照投資方同等價(jià)格跟投進(jìn)來(lái)，專(zhuān)業(yè)投資方肯定也是經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)判斷，認(rèn)為公司還有成長(zhǎng)空間股票還有升值空間才會(huì)投資，員工股票還是有增值空間。

員工利益最大化。如果員工激勵(lì)股權(quán)定價(jià)太低，影響公司上市，員工股票無(wú)法通過(guò)資本市場(chǎng)變現(xiàn)，對(duì)員工本人也不是最好的結(jié)果。

• 特別提示

對(duì)于關(guān)鍵人才，以股權(quán)成熟機(jī)制與退出機(jī)制控制風(fēng)險(xiǎn)，以搞定為目標(biāo)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，公司的事業(yè)發(fā)展前景與老大的“忽悠”能力，是公司股票價(jià)值感與搞定人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如果公司既不能給到員工當(dāng)下的價(jià)值，又不會(huì)畫(huà)餅給到員工未來(lái)的價(jià)值，招募不到人才成為孤家寡人也就是天經(jīng)地義的事情。對(duì)于真正優(yōu)秀的人才，未來(lái)的大餅比當(dāng)下的收益對(duì)Ta吸引力更大。

如何做出參與感？

期權(quán)，對(duì)員工而言，（1）當(dāng)下并不需要花真金白銀買(mǎi)公司股票，（2）在花真金白銀行權(quán)之前，員工并不是公司股東，既不享受任何股東權(quán)利，也不承擔(dān)任何股東義務(wù)，（3）對(duì)應(yīng)公司未來(lái)、長(zhǎng)期與不確定性的收益。

因此，拿完期權(quán)后，很多員工會(huì)認(rèn)為，自己身份也沒(méi)變化，權(quán)利也沒(méi)變化，義務(wù)也沒(méi)變化。有些股權(quán)激勵(lì)，做了等于沒(méi)做。有些股權(quán)激勵(lì)，制造了一堆的沖突和糾紛，做了不如不做。

股權(quán)激勵(lì)，員工如何才有參與感？

股權(quán)激勵(lì)有兩大模式：一種是華為與Vivo/Oppo模式，一種是BAT的模式。

在華為與Vivo/Oppo模式下，公司不上市，但公司現(xiàn)金流還不錯(cuò)，業(yè)績(jī)好公司可以年年分錢(qián)，是分公司當(dāng)下價(jià)值的模式。在BAT模式下，公司上市前通常需要大額的資金投入，公司現(xiàn)金流并不會(huì)太好，經(jīng)常無(wú)錢(qián)可分。即便上市前賺了些錢(qián)，通常也不傾向于上市前大額分紅。上市前分掉1塊錢(qián)，很可能分掉了上市后三五十塊錢(qián)的市值。

因此，BAT模式是分公司未來(lái)價(jià)值的模式。這也會(huì)導(dǎo)致除了遙遙無(wú)期無(wú)限變數(shù)的上市敲鐘那3秒鐘，員工可能會(huì)興奮一下，其他絕大部分時(shí)間即便拿到期權(quán)也會(huì)感覺(jué)公司和Ta沒(méi)有毛線關(guān)系，沒(méi)有參與感。

股權(quán)激勵(lì)如何做出參與感？結(jié)合我們此前前服務(wù)過(guò)的小米做法，一些思路供大家參考：

• 合伙人+天使員工：AB身份

A身份，即經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)身份。B身份，即財(cái)務(wù)投資人身份。

小米的8個(gè)合伙人，都是AB身份。一方面，他們都是公司的創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)早期低價(jià)獲得了小米普通股。另一方面，他們都是公司的財(cái)務(wù)投資方，在公司A輪融資時(shí)，他們都用真金白銀按照公司估值參與投資了小米，投資金額從幾千萬(wàn)到一兩百萬(wàn)不等。在小米創(chuàng)立之初，雷軍對(duì)聯(lián)合創(chuàng)始人林斌說(shuō)“如果你真正熱愛(ài)一件事并真正想清楚以后，投資什么都不如投資你自己”。為了解決購(gòu)股資金來(lái)源問(wèn)題，把他原來(lái)持有的老東家微軟與谷歌的股票賣(mài)掉全部換成了小米的股票。

小米的早期50多名天使員工也用真金白銀參與投資了小米，投資金額達(dá)1400多萬(wàn)。小米早期天使員工小管把父母給她的嫁妝錢(qián)也換成了小米股票。小米最早的投資機(jī)構(gòu)晨興劉芹說(shuō)她是“真正有信仰的投資人，她才是我的偶像”。

作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，雷軍并不缺合伙人與天使員工手里投的這些錢(qián)。但是，雷軍需要的是這些錢(qián)背后的責(zé)任心和事業(yè)參與感。因此，雷軍給自己找麻煩，給自己找來(lái)了50多名員工“老板”，大家都用真金白銀投資投成了公司股東。合伙人與天使員工都把自己身家押寶在小米身上，如果小米創(chuàng)業(yè)失敗，很多人前半生的奮斗與資產(chǎn)會(huì)被清零。這也部分解釋了小米創(chuàng)業(yè)初期全員加班加點(diǎn)全力以赴的6*12小時(shí)工作制。

如果員工出資能力有限，創(chuàng)業(yè)者也可以學(xué)習(xí)段永平與任正非的做法，即（1）員工必須花真金白銀買(mǎi)公司股票，（2）降低員工出錢(qián)門(mén)檻，通過(guò)高工資、大股東借款、股東分紅返回投資與銀行借款等各種方式解決員工出資難題。

• 組合薪酬模式

小米招人時(shí)，會(huì)給到一些員工薪酬的不同選擇：

第一，正常市場(chǎng)行情的現(xiàn)金工資；

第二，2/3的工資，然后拿一部分股票；

第三，1/3的工資，然后拿更多的股票。

結(jié)果，有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。 這種組合選擇方式，一是理解每個(gè)員工對(duì)公司不確定未來(lái)看好或不看好，也理解每個(gè)人養(yǎng)房養(yǎng)車(chē)養(yǎng)娃面臨的不同生活成本與生活壓力，二是給到員工自愿選擇權(quán)，不強(qiáng)制配股；三是愿賭服輸，賺了皆大歡喜，賠了無(wú)怨無(wú)悔。

每個(gè)人都為自己的自愿選擇負(fù)責(zé)。這種雙向選擇模式，也更大程度上保證了最后激勵(lì)的正好是需要你去激勵(lì)的人。如果這個(gè)人本來(lái)就不穩(wěn)定，半年之后就想跳槽，他肯定不會(huì)選擇你的股票。他選擇了你的股票，至少相對(duì)長(zhǎng)期投資的參與心態(tài)。用錢(qián)投票才是真愛(ài)。

• 股票中途變現(xiàn)機(jī)制

不管公司估值多高，在落袋為安之前，公司股票都是紙面富貴。股票只有真正變成過(guò)錢(qián)，大家才會(huì)有更大的價(jià)值感。創(chuàng)業(yè)公司高管員工普遍工資不太高，大家又普遍面臨養(yǎng)房養(yǎng)車(chē)養(yǎng)娃的現(xiàn)實(shí)生活壓力。因此，在過(guò)了公司階段性的發(fā)展里程碑，比如公司完成C輪融資后，可以考慮讓高管員工在一定限額內(nèi)小額變現(xiàn)股票改善生活。給到投資方買(mǎi)部分員工老股的折扣價(jià)格，比如8折，投資方也愿意買(mǎi)一部分員工老股。這樣皆大歡喜。

• 分步推進(jìn)

馬云說(shuō)，有些人因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)，有些人因?yàn)榭匆?jiàn)而相信。

在創(chuàng)業(yè)早期，股票沒(méi)有明確定價(jià)，股票的信用也不高，股票價(jià)值只會(huì)因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)。大部分人只會(huì)因?yàn)榭匆?jiàn)而相信，只有少數(shù)人會(huì)因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)。創(chuàng)業(yè)早期，只有那幾個(gè)合伙人才會(huì)傻傻地相信，手里拿的這些股票既不能買(mǎi)早點(diǎn)，也不能付首付，手里這張紙未來(lái)可能值些錢(qián)。

因此，我們建議，股票發(fā)放要有方向有節(jié)奏地分步推進(jìn)。對(duì)于核心合伙人，任何時(shí)候都需要發(fā)股票。對(duì)于大部分高管或員工，公司股票有些價(jià)值感，要么公司當(dāng)下有吸引人的盈利，要么估值有吸引力時(shí)，再發(fā)階段地分步推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)。

如何做好公司股權(quán)激勵(lì)？

最后送給大家三個(gè)詞。第一個(gè)詞是“價(jià)值”。只有公司值錢(qián)，公司股票才能值錢(qián)，大家要做一家真正有價(jià)值的公司，要么當(dāng)下有價(jià)值，要么未來(lái)有價(jià)值；

第二個(gè)詞是“價(jià)值感”。股權(quán)是一個(gè)金融產(chǎn)品，員工是公司股票的小白用戶，要有用戶思維，讓公司價(jià)值更可視化，讓小白員工用戶認(rèn)識(shí)并感知到股權(quán)的當(dāng)下價(jià)值與未來(lái)價(jià)值；

第三個(gè)詞是“價(jià)值觀”，股權(quán)設(shè)計(jì)不是為了設(shè)計(jì)某個(gè)人，不是片面鼓吹“股權(quán)打天下股權(quán)贏天下”，更不能捏造事實(shí)去忽悠與坑蒙拐騙員工，而是基于公司長(zhǎng)治久安動(dòng)態(tài)公平合理原則，引導(dǎo)大家共同做大公司蛋糕。

分好“蛋糕”，才能做大“蛋糕”。祝大家都可以分好蛋糕，做大蛋糕，把公司做成一家有價(jià)值的公司，這是對(duì)所有股東最大的激勵(lì)。